腾讯投资永辉进入线下生鲜市场

近日，永辉超市发布公告称，腾讯将获得公司 5％股份。除此之外，腾讯还将对永辉超市的控股子公司永辉云创增资，获得增资后15％股权。

      按永辉超市停牌前价格计算，腾讯持股5％的成本约为亿。考虑到企业引入战略投资人可能会有折扣，腾讯的实际开支可能会更低。永辉云创目前估值未知，今年1月时估值亿元。

      这是腾讯第一次入股线下商业，也是2015年5月开始投资每日优鲜之后，腾讯的第一个生鲜市场投资。

      上月，阿里巴巴成为大润发超市母公司高鑫零售的第二大股东。四年来阿里巴巴对线下零售的投资规模已经达到了735亿元，相当于它最近6个季度的营业利润之和。

      阿里巴巴已经入股高鑫零售、三江购物、联合超市、苏宁等，加上全面私有化的银泰百货，腾讯对线下商业的投入，也从原本通过入股京东间接持股永辉，转向了这次的直接入股。

      微信自己做的线下支付也很快赶上早起步几年的支付宝。可以说所有微信能直接帮上忙的生意，依附腾讯都增长迅速。

      不过一旦流程稍长，简单导流不够，微信就没有那么管用。不管是腾讯财付通的金融业务，还是依靠微信获取新用户的同程旅行都离领先公司越来越远。

      永辉也是微信不那么直接能帮上忙的生意。微信自己的小程序最早定位线下扫码使用，但最终没什么小程序这么火起来，电商反倒成了热点。人们并不会因为在微信上看到永辉的入口而选择去“超级物种”吃海鲜、买生鲜。反过来，“超级物种”自己的店面才是争取用户，让消费者进而使用线上服务的入口。

      但每日优鲜和京东生鲜都没有让人养成在线订购生鲜商品的习惯。阿里巴巴和京东都是线上生鲜进展有限，开始做线下。阿里巴巴自己做的盒马、京东入股永辉，都是类似。

      阿里巴巴的盒马鲜生，已经是阿里巴巴新零售的旗帜，让人习惯通过阿里的线下和线上渠道购买生鲜商品。它的模式我们此前有过报道。

      这次腾讯入股所占份额最多的“超级物种”与阿里巴巴的盒马起步时间类似，但它是传统商超孵化的产物，并不是从零开始。“超级物种”具体又是个怎样的生意？我们重新发布 11 月 28 日关于永辉“超级物种”的报道。

      11月28日报道原文：

      “开业第一天的客流大概 2800 人左右，说实话没到我们预期。”超级物种五角场店的一位员工说，前一天晚上他们所有人都在复盘原因，有可能是前期的营销没到位，也可能是员工还不熟悉业务，“翻桌率不够”。

      超级物种是永辉超市今年 1 月 1 日开始推出的“高端超市+生鲜餐饮”新业态，因和去年阿里巴巴旗下被捧为“新零售标杆”的盒马鲜生非常类似，同样被贴上了“网红”标签。

      11月25日，也就是上周六在五角场万达开出的门店是上海的首家店，但却是超级物种进入的第六个城市，也是其在全国开出的第 17 家门店，永辉的计划是年底还要再开出 6 家。

      这个快速扩张的新业态，在创始人兼董事长张轩松口中承担的是“未来引流，实现公司网络化”的重任，也就是永辉这个实体商超面向未来竞争的重要布局。

      超级物种之所以备受关注，和盒马鲜生一样，被认为是实体零售和线上融合的新的可行性模式

      传统商超企业已经很久没有出现话题度可观的新闻了，永辉的超级物种算是一个。

      在超级物种快速扩张的同时，盒马鲜生也已经把门店扩张到了 23 家。它们都被放置在了“新零售”的范畴内而备受业界关注。

      除了模式新奇，更重要的是号称坪效是传统超市的 3-5 倍。根据海通证券 9 月发布的一份报告，最早开业的两家超级物种“保守估计”日均销售额在 10-25 万之间，而超级物种相关负责人对我们说“这个数据低了”，超级物种“目前最好的店”单日高峰一天 60 万以上，日均客流 6000-7000 人，客单价在 90-150 元之间。但她拒绝透露目前整体的运营情况，称仍在调整期。

      在实体零售受电商冲击、但线上成本也越来越高的现状下，双方似乎都认为这样的模式会是未来的出路。

      “超级物种”代表了传统超市的革新，对永辉来说，给年轻消费者灌输新奇的高端生鲜超市的品牌印象，目前可能更为重要

      “我是盒马的粉丝，今天专门过来体验的，因为听说（超级物种）跟盒马差不多。”11 月 25 日下午，我们在超级物种五角场店的用餐区遇见了一对情侣，他们正在吃“波龙工坊”出品现做的波士顿龙虾，79 元 500 克，加工费 10 元，比海鲜市场还便宜。

      大概是因为周六，证券行业工作的丁女士专门带着母亲从浦东赶过来体验、“看行情”，她的第一感觉是，这里没有家附近的盒马大，日用品也极少，几乎都是生鲜和食品。

      不过除了这些已经在网上听说过超级物种的顾客，一整天，五角场店门口的导购都要给附近闻讯而来的居民（尤其是老人），或偶然逛到这里的消费者解释，这家两层楼、700 平米、既是超市又是餐厅的沿街新店是什么。

      一楼的空间划分为 4，两个入口处分别是销售酒类的吧台“咏悦汇”、卖水果的“生活果坊”，卖烘焙产品的“麦子工坊”、联营的花坊，中间 O 型动线的长条区域是销售食品用品的“有机馆”；二楼面积稍大，除楼梯口一排冷柜，两边分布“盒牛”、“波龙”、“沙拉”、“鲑鱼” 4 个工坊，中间是餐饮区，约可容纳 100 人就餐。

      经营超过半年的超级物种可以做到线上线下销售额比例各半，外送半径为 3 公里，满 18 元包邮。“老顾客知道你大概卖的就是这些了，就慢慢到了线上。”永辉生活品牌运营合伙人林信蕙告诉记者，“新的店大家肯定是为了餐饮来的。”而之所以选择餐饮，是“因为餐饮是最高频的，而且是大家最容易接受、最普遍的场景。”

      超级物种的餐饮销售额占比低一些的在 70%，高一些的可以达到 80-90%，这些用波士顿龙虾、面包蟹现做的食物，一方面是提高店铺利润率的手段，另一方面承担的功能是给消费者灌输新奇的高端生鲜超市的印象。相比起来，后者更为重要。

      生鲜被普遍认为是“电商领域的最后一片蓝海”，这个万亿元市场的电商渗透率仅 3%，由于冷链物流和供应链的限制，生鲜一直是电商难以触及，但实体超市们最后坚守的领域。永辉最早为人所知的优势就是供应大量便宜的生鲜产品。

      极高的生鲜占比，使得永辉比其它竞争对手受到电商的冲击小，所有的新业态尝试都在加强这一优势

      大部分超市虽然也都有生鲜品类，但面积往往不会超过 1/4，大型超市就更小。而尽管这两年生鲜品类在永辉超市的占比正在下降，食品用品占比升高，永辉近一半的生鲜比例依然是同行业中最高的。公司旗下的 1211 名采购人员中，有 1000 名左右都是生鲜产品的买手。

      回过头来看，在如今以沃尔玛为首的全球最大零售商都在通过增加生鲜品类来吸引更多人流的当下，永辉一开始极高的生鲜占比，使得它受到电商的冲击比其它竞争对手要小。

      同时重要的一点是，2010 年，永辉赶在电商冲击前成功在 A 股上市，并在三年内从原来的 5 个省市扩张到 16 个，包括北京和上海这样的一线市场，永辉开始考虑更多如何吸引年轻人的问题。

      云创在永辉内部的重要性逐渐提高，到 2016 年 10 月，公司内部架构调整，福建大区、东北大区从原先主要经营永辉“红标店”大卖场的第一集群中剥离，划归到负责永辉北上广区域“绿标店”的第二集群，这意味着永辉的主省份福建市场也将参照新业态的经营模式进行升级。

      到现在，永辉已经形成红标店、绿标店、精标店、会员店（永辉生活）和超级物种 5 种业态，前 3 种是 8000-9000 平米的大卖场，其中的精标店 Bravo YH 更像是一家精品超市。

      大中小三种业态的市场定位各不相同，也提高了永辉加快物业储备时拿地的灵活度。实际上，这是在以不同规模的业态来拓宽对消费人群的覆盖。

      除此之外，按照永辉超市副总裁李国的说法，以后每个大店小店都是到家服务的“前置仓”——这个概念原本因为第二波生鲜创业电商而走红（比如 39 元起送两小时到货的每日优鲜），一度被认为是“生鲜电商的正确打开方式”，它降低了起送价格门槛并缩短了配送时间，一定程度上会刺激消费频次。

      以这家超级物种为例，盒牛工坊、波龙工坊、鲑鱼工坊、沙拉工坊、生活果坊、麦子工坊都是承包给合伙人的模式。签定加盟合约前，至少需要缴纳 2 万人民币的保证金，自行规划负责工坊的人员招聘、业务和销售。

      “损耗也自己承担。比如你今天进货 2 万，假设报损 1 万（这个说得多了点），这个损失就会从你的利润里扣掉，分红自然也会降低。”一位在永辉超市工作了 8 年的老员工在接受采访时说，“这就是公司的目的，你要让员工的心态转变为自己是老板的心态。”

      永辉遍及总事业部和职能管理部门的合伙人计划，具体到执行的一个重大转变是——基层的运营者拥有了过去只有采购部门才有的选品权，这使得门店运营的调整可以更快。所以这个人事计划实际上正反映了永辉面临的压力，它是为了让组织架构更加扁平化，从而让节奏变得更快、更有效率。

      10月12日，永辉公告了四名高管离职的消息，理由是“为了契合公司更新更高的战略发展”。

      通过研究公司员工人数、人均工资，对比销售额可以发现，永辉 2014-2016 年公司在员工总数减少 2000 余人的情况下，新增 157 家门店，单店员工从 221 人降至 145 人，工资和人效都有 25% 左右的增长，说明人员的经营效率正在改善。

      不只是电商巨头，永辉也在买买买，加固它的供应链优势

      永辉创始人兼董事长张轩松最近就过去几年的引资、投资做了简单的解释：“第一轮引资是为了供应链协调，所以引入了香港怡和集团；第二轮引资是为了达成科技上的共识，所以引入了京东，京东的角色是定位于财务投资者。投资中百的理念也是认为利用永辉现有的资源可以让中百集团做的更好……”

      其中值得一提的是永辉收购 40% 股份的达曼国际。这家拥有 18000 家工厂资源的国际供应链服务商长期与 Costco、韩国 7-ELEVEN、天虹、物美等零售商合作，擅长为零售商定制自有品牌的商品，并且能为后者提供营销建议和临时员工团队。

      光是观看它们给这些“新零售标本”起的名字，就能看出传统商超们纠结的心态。比如 8 月开业的杭州世纪联华鲸选未来店，杭州、世纪联华（阿里+百联）、鲸（互联网动物命名潮）、鲸选（精致选择）、未来店（未来十年的超市业态）；大润发 7 月新推的飞牛优鲜改造了大润发的杨浦店，一个多礼拜之后，马上又把名字改成了“大润发优鲜”。

      事实上，这波“餐饮+生鲜超市”的模式来自欧美，很多人认为借鉴了意大利的超市餐厅 Eataly 和美国的 Whole Foods。而如果去掉线上外送的业务，这些所谓新模式，无非是传统搭配轻餐饮的超市的升级版本，只不过在消费需求转变的背景下，过去的熟食面点已不再具备吸引力。

      永辉超市副总裁李国不久前接受媒体采访的时候说，大家再回到“线上往线下走”的时候，更稀缺的一定是物业资源。“现在看，永辉的优势是，我们开的店和储备的店比别人多。所以留给我们的时间会多一些。”

      现实可能没这么乐观。我们会在下一篇文章中分析零售巨头间的竞争为什么又回到了线下。