社区场景下 创新的新方向

前不久，在一次会议上。生鲜传奇创始人王卫作了“社区场景下人货关系创新方向”主题演讲。王卫详细分享了其对社区生鲜市场，乃至中国零售市场、中国宏观经济层面的见解。"决定业态壮大的是人们的居住方式和生活方式，甚至不是经济。"

      （以下内容根据王卫口述整理）

      01  环境

      主办方给了我命题作文，让我讲讲人货关系创新方向，这太复杂了。我们说简单点，我认为零售行业，所谓人货场的创新方向，可以用这八个字总结：物竞天择、适者生存。

      “物”就是商业竞争的环境，它的迭代。“天”就是消费者，实际上我们所有的创新方向都是由消费环境的变化和消费者来决定的。只有适应了这种变化，满足了消费者需求，才会最终生存下来。

      听了一早上大企业的"恐吓"，好不容易我们小企业上来了，我们是一家很小的企业，创业才五年，我们做得也是小业态。大企业不断地"恐吓"我们，说我们快完蛋了，几年前我就听电商说，如果我们不做电商我们就得完蛋。现在又告诉我们，如果不做新零售也得完蛋。

      但是现在该我们恐吓恐吓他们了，小企业依然有自己生存的尊严，也有生存之道。我们发现很有意思的事情，就是大自然的规律，从物种大爆发以后，几乎98%的大动物都灭亡了，包括我们知道的恐龙。

      我们发现非常有意思的事情，并不是先进的、强大的就可以生存，只有适应变化，快速繁殖，简单要求，才能真正成为超级物种。今天我们会看到非常多的创新，实际上只是我们一些创始人的小确幸，并没有真正理解消费者变化，也没有理解生存之道，所以不要老恐吓我们，也许我们是那只活得最好的蚂蚁，我们更相信快速繁殖。

      我们发现，真正决定业态，或什么业态会成为正确的主力，成为正确的超级物种，不是企业有多大，多有钱，多先进。觉得烧钱就可以把事情烧熟的这件事情是有待商榷的。

      很多刚刚进入这个行业的企业，虽然满嘴说对这个行业、实体店充满敬畏，但是老是鄙视我们。

      我们不是犯贱，我们具有非常强的零售基因、管理能力。

      如果我们从全世界来看，放在更长的历史长河去看，我们研究一下零售，谁会真正成为主力业态？

      决定业态壮大的是人们的居住方式和生活方式，甚至不是经济。

      大家说便利店到井喷期了，可有多少人知道7-11、罗森是美国的品牌。

      百货商场一路下行真的是便捷的冲击吗？是我们生活方式发生改变，我们不究其根本，就会迷失方向。

      难道我们的消费者吃两顿龙虾，就改变国家了吗？我们的消费者天天就都要吃帝王蟹吗?这是荒唐逻辑。

      我们会发现，欧美是有大卖场的，大卖场是主力业态，欧美的居住形式是社区的居住形式。他们有非常便宜的物业，四通八达的蜘蛛网般的交通，所以大卖场仍然是主力业态。

      有多少人知道Eataly本身是餐饮公司吗？用中国话解释就是中国的“土餐馆”。去年一个日本的专家看到我们在案板上卖猪肉，他非常激动，说你们太有工匠精神了，说你们竟然把一头猪放在案板上解剖了。

      我们一定要看清楚事情的本质，欧美大卖场的盛行是因为他们的社区居住形式，以及社区聚集的多种族、多民族和消费的巨大差异造成的。所以必须要由大卖场这样的带宽，价格带，非常大的产品线，以及它的物业资源非常便宜，他可以把价格卖得很低。

      但是我们到亚洲发现，不管日本、中国台湾、中国香港，大家知道的所有便利店发达的地方，都是因为他们根本没有社区，他们只有街道，他们根本没有大卖场和社区店生存的物业和土壤，所以他们才会产生便利店这样的业态，当便利店这样的业态演化的时候，他们又率先跑赢了一系列的业态，所以便利店成为了主力业态。

      中国有全世界独有的生活形式，最近20年有件事在我们身边正在发生，就是现在一家一户住进了现代“集中营”。什么叫现代"集中营"？

      全世没有一个这样的居住形式，几千户居民生活在封闭小区楼内，一模一样的楼和生活水准。出门面临交通拥堵，生活半径越来越限于小区。

      我们的大卖场开始衰落、百货店衰落，是因为我们的聚集形式由原来的商业中心为中心的居民布局形式变成了小区形式。

      中国一定要诞生新的零售业态，已经诞生，中国小区的形式会非常适合微型超市的发展。因为所有的业态都是环境决定的，所有的生物也都是环境决定的，所有的业态改变和生态的改变都是环境的改变，而不是你的妄想，更不是大数据，不是你用钱能烧开这件事情。

      我原来开的第一家超市，认为会成为一家未来超市，后来我觉得这不行，消费者要的是“漂亮”，我们又开出中国最美的超市。后来我觉得要有场景，把小朋友融入进来，我又开出全球首家动漫主题的超市。

      到2009年我几乎把所有的形式都玩了，那时候我嘎然而止。一个真正的超级企业一定是走在趋势之前的，等待着社会的变化，一个真正的大企业需要10到15年才能成长起来。

      刚刚刘总（红杉资本合伙人刘星）说中国大部分企业宁做鸡头，不做凤尾，要被收购。但是中国很多小企业从诞生那天起就想做凤头的，要成为蚂蚁雄兵。实际上每一次机会，每一次变革都会诞生超级企业，如果你屈从于那些权威，这个世界还有什么变化？如果你不能适应这样的环境变化，怎么可以诞生真正优秀的企业？不要因为你小你就害怕。
     
      刚刚家乐福的老总在这里作了演讲，家乐福名字的本意就是十字路口，当年的创始人无非在十字路口开了一个小店，连名字都没想好，但今天成为了超级企业。我们发觉真正的环境变化，才会诞生业态变化，才会诞生真正的超级企业。

      02  趋势

      我们认为，零售市场未来会面临以下几个问题。

      第一个是老龄化。

      日本可以作为我们很好的参考。日本20年以来零售做得无比精细，但是仍然走不出下跌的背影。他们也在做生鲜小店，是因为老龄化。中国未来10到15年社会的老龄化可能会比日本更加严重，因为我们没有更多子女照顾老人，老人只能自理。老人要想不生病，就必须在近的范围内吃到新鲜的食材。

      日本所有便利店卖生鲜的是在郊区，有政府补贴，是要解决日本老人食品荒漠化的现象，其实这是社会形势。

      未来的中国零售一定要能满足社会老龄化的需求，贴近消费者非常重要。

      第二件事情是技术进步。技术进步就会带来消费升级，今天我们能吃到龙虾、帝王蟹，你以为是你厉害吗？不是，是技术升级了。荔枝最早卖30多块钱一斤，现在有时候甚至卖1块钱特价，这是因为交通的便利。

      包括今天我们这样小型连锁店可以开上千家、上万家，大家以为是我们自己的管理能力加强了吗？不是的，是我们的物流技术和我们的信息技术提升，使我们有能力对几千家、几万家远隔千里的店进行有效的管控。

      第三，中国的经济"问题"一定会集中爆发，这会带来两个事情的消亡。

      第一个是奢侈品企业，还有低端商业的消亡。
     
      我们会发现，几乎全世界有名的企业，能成为世界级的企业都在这一时期中真正产生，包括麦当劳、肯德基，ZARA、优衣库等都是在这一时期诞生的。

      只有适应大众的、折扣的，才会成为真正的主力业态。所以中国未来真正的主力业态是软折扣形式的小区型生鲜店，不是那些物种。

      03  规模

      商业所有的竞争只有两条，效率和专业。

      今天我们发现，仅仅效率和专业还不够，因为有资本在加持，刘总（刘星）他们老在烧钱。我们觉得规模和密度也非常重要，不仅仅要有技术优势，还要有规模优势。

      所以我还是很佩服盒马的，盒马这样的开店速度值得传统商业学习，盒马在商品迭代和自有品牌上也绝对值得我们学习，所以我们要活下来，活下来靠的是规模密度。

      我们认为离消费者更近的是商业模式。离人近的打败离人远的，高频次的打败低频次的，效率是要让消费者有感的。今天好多企业都在谈效率，但是很可惜，你说的效率是你的效率，效率是要消费者有感。

      所以我们把自己定位叫小区门口的菜市场。

      第二件事情我们要做专业，我认为专注才能专业。我们今天零售正在陷入一种非常荒诞的怪圈，大家都在拼命做加法，这个世界只有做减法才能真正成功。不是数一数二的我就不做，怎么可能把世界所有的东西汇聚一堂，把两样东西搭在一起就是新零售，这是胡说八道。

      所以我认为专注才会专业，只有在一件事情上做到极致，你才有可能真正活下来。生鲜传奇我们定位的是消费者一日三餐，叫场景定位，跟一日三餐有关的我们就卖，无关的我们就不卖。我的店里没有牙膏牙刷，很极致的调味品在我的店里能找到，我的生鲜产品不比任何一家大卖场少，另外我们也在迅速的做自有品牌。

      还有一个我们要意识到消费升级，消费者正在从食材向食品转化，我们认为更多的消费者不是吃好帝王蟹，而是吃好早餐、中餐、晚餐，就近取食。

      我们曾经有个调研，一家店一天卖到3、4万元，再好也卖不上去了。后来我们发现，原来中午大部分消费者在单位和学校吃饭，晚上很多老年人在外面吃个小吃，早餐更多人选择在外面吃，一天只有40%的人在家做饭，这是我们卖3万块钱的逻辑。

      所以，我们也要加强粘度，做场外。

      消费升级，生鲜领域就是“鲜”字，盒马这点做得特别好，推出了日日鲜。

      还有供应链控制，我们认为生鲜有非常强的地域特色和食品安全问题，地域特色大家很明白，食品安全问题大家更清楚。要对食品的源头进行管控，我们已经联络了国际检测机构正在导入我们的系统，我们也在建大量的基地来完善产品的安全保证。

      还有一件事情就是电子化，我们叫“商务电子部”，非常奇怪的一件事情。我们实体商店受到电商的蛊惑以后，要拼命到网上卖东西，认为电子的手段就是卖东西的，其实不是的，它不仅可以用来卖东西，还可以增强服务。

      盒马做的事情是把消费者拉到线上去。但有没有人这样做，把消费者从线上拉到线下呢？

      我们用APP解决电子小票的问题，我们重新把退货的决定权交给消费者。消费者有不安全感——我买贵了怎么办？我们有一个共享退差，只要有一个消费者买的商品比周边任何一家大卖场贵，我们就可以退差。

      顾客要吃龙虾、帝王蟹怎么办？我们这样的小店做这样的事情非常辛苦，所以，我们开展了预售功能，我们进行渔港直达，只有这样才能成本最低。我们做了试验，效果非常好，

      我们直接从渔港把海鲜送过来，几乎没有损耗，消费者吃到了最新鲜的食材，消费者买得也便宜。

      你们知道海鲜永远是生鲜黑洞吗？永辉以海鲜为强项的企业，出了福州就没有办法卖海鲜，怎么可能一个海鲜在全国各地更好的复制？所以，最好的方法是预售。

      （对于线上经营）大部分电商企业推行的是最快30分钟送到家，但是我们可以讲20分钟必达，因为我每家店非常小，只服务小区，我可以把小区的保安跟保洁请来给我做兼职，不仅送到小区门口，还能送到你家。