以顾客为中心，重新构筑消费场景

一部零售业的进化史，便是围绕消费者需求不断升级的业态创新史。

      在家家悦集团董事长王培桓看来，中国零售业创立至今，消费者经历了四个阶段的“痛点”。首先是商品丰富度和购物便利性的“痛点”，于是便诞生了大卖场这样“一站式购齐”的业态；然后是商品价格高居不下的痛点，便有了后来“天天平价”的经营模式；再到后来，是对于购物环境和商品品质的更高要求，于是便有了门店升级改造的行业风潮；现如今，消费者面临新的“痛点”，即消费者追求更加健康、便利、时尚的生活方式。

      因此，在数字化浪潮之下，围绕消费者的需求变化重新打造消费场景是实体店实现的价值所在，也是单纯依靠互联网技术无法完成的工作。

      比如，重庆当地最大的水果渠道商，果琳水果。它在传统的水果品类上面增加了水果加工、零食、坚果、饮料、牛奶甚至土特产。按照其创始人秦洪伟的说法，果琳不是一个水果店品牌，而是以水果为主题的生活方式店。
      
      再比如，五星电器在合肥开了一家五星集家的生活方式店，它对标的企业是茑屋家电。“我们在传统家电卖场中植入了花店、咖啡等业态，另外强化了小家电品类、智能数码等产品，目的还是围绕消费者购物需求的变化而创建新的消费场景”。五星电器副总裁景星告诉《第三只眼看零售》。

      甚至像超级物种、盒马鲜生这样的业态备受推崇，并非是其打通了线上与线下或者尝试了“餐饮+超市”的组合，而是围绕消费者碎片化、即时性的需求打造新的零售业态。

      因体量巨大，向来行动迟缓的沃尔玛也积极创新业态，尝试紧凑型卖场的研发以应对消费者便利性的需求。沃尔玛中国区总裁陈文渊甚至用一句古语来表达他对于业态创新的理解：“2000年前，荀子说与时迁徙，与世偃仰。这句话同样适用于今天的中国零售。未来的中国市场属于顺应时宜，坚持变化的人”。

      而就在昨日，永辉发布了“易鲜生活”的新业态，采用新鲜食材全球直采，借助LED显示屏、VR场景秀、智能机器人引导等科技增强门店体验。

      我们可以看到，上述林林总总的业态创新，主导者均为线下实体店，而数字化、智能化工具被用来帮助门店实现差异化。
 
      强化体验  打好温情牌、服务牌

      “如果便利店都无人化了，那么实体店的零售从业者将何去何从”？一位记者向国内最早试水无人便利店的资深零售人安利英提问。安利英的回答是，机器或许可以取代一些机械的重复性劳作，而“人”提供的具有温度的体验和服务是无法替代的。

      作为居然之家旗下无人便利店品牌E-BOX的操盘手，安利英曾经在传统零售企业摸爬滚打了十多年，现在她头也不回的进入无人便利店领域。《第三只眼看零售》获悉，她目前已经离开居然之家，自创了一个无人便利店项目。

      多位实体零售企业负责人表示，实体店存在基于人的社会化属性，因而提升服务是实体店未来的一个方向。笔者曾经采访过被誉为“中国最美菜市场”的北京三源里菜市场。逻辑思维创始人罗振宇称它是最能赚钱的菜市场；泰国前总理沙玛访华时特意提出要去三源里菜市场看一看。
      
      为什么三源里菜市场能成为业界“网红”？追究三源里菜市场成功的秘诀，除了商品品质高、品种全之外，一个很重要的因素就是充分体现了零售业人与人沟通的魅力。三源里市场消费者忠诚度非常高，很多都是十年以上的老顾客。消费者与商户之间彼此熟悉，有的甚至成了好朋友，最终形成良好的客情关系。

      “集市是一种非常具有顾客黏性的业态。”一位零售老总表示，集市的摊主都是个体户，充分发挥主观能动性，他们把自己的摊位打理地干干净净，顾客品尝试吃来者不拒，叫卖声热情有力。很多消费者都是十年以上的忠实顾客，客情关系熟络，彼此信赖。

      《第三只眼看零售》认为，在无人零售成为风口的背景下，三源里菜市场的“逆袭”带给业界的启发是，如果有一天IT技术取代了实体店大部分一线操作人员，那么，服务升级则成为实体店的必然趋势。

      事实上，一些实体店已经开始加大在服务方面的投入。以绿地旗下的G-super为例，针对大部分普通客群，G-Super要求员工为他们提供商品知识讲解、无限额送货上车等服务。针对到店频率较高的忠实客群，G-Super的员工会提供一对一服务。开业最早的上海徐汇店，以店长为代表的门店主管，每人负责20名顾客，在熟知其购物偏好、消费水平等前提下，为他们提供代为选品、节庆礼赠以及线下活动等增值服务。

      回归本质  从供应链入手挖掘好商品

      零售业的数字化使得消费者能够随时、随地获得他想要的商品，主要解决了渠道和体验的问题。但最核心的商品依然是实体店发力的重点。这两年，越来越多的零售商开始从供应链入手来解决商品力的问题。

      有两个趋势值得关注：一是，中小型零售企业不断发力商品直采和自有品牌，并且通过联合采购等不断向上游延伸供应链；二是，大型零售商不断并购制造企业或者供应链公司，试图掌控供应链的源头。

      通过并购来完善供应链，永辉布局较早。早在2015年，永辉就通过旗下的永辉云创增资餐饮供应链平台蜀海公司，而后者是海底捞旗下B2B公司，并且是7-11的供应商；今年4月，永辉收购全球最大的自有品牌服务商达曼公司，有专家指出，并购达曼不仅帮助永辉提升供应链能力，并且可以开拓国际化视野；而在今年10月，永辉更是通过并购的方式全资持有东展国贸。

      “东展国贸的代理、进出口业务和自贸区经营资格能力等竞争优势，利于永辉超市的海外采购商品顺利进关，为公司提供了专业的代理进口服务，发挥了食品进口资质与业务优势，增强了与进口食品的国外供应商接洽与通关运作能力，进一步优化了公司的采购供应链管理，符合永辉超市的发展战略。”永辉相关负责人表示。

      而一些主营单一品类的专业店更是将供应链作为重中之重来打造。以鲜丰水果为例，它一方面大力发展加盟店以做大规模，另一方面向源头延伸供应链，其结果是它将从一家水果零售店转型为供应链公司。

      《第三只眼看零售》认为，门店数字化浪潮之下，最终使得门店端差异化越来越小，而企业之间的差异最终体现在商品和供应链上面，零售业“争上游”的现象将会更加明显。