生鲜渠道第三极 日本生鲜社区化模式启示

（一）日本社区生鲜方兴未艾，生鲜超市社区化是主要趋势
   
      1、与中国相似的社会背景：人口结构变化、密集聚居的生活方式

      一直以来日本都是中国超市零售业对标的最优对象。欧美国家由于种族混居，饮食习惯差异较大，因而对食品供应的品类丰富度要求很高，加之地广人稀、交通发达，城郊大型零售业态蓬勃发展。与之相比，日本、中国等亚洲国家居民多采以聚居的生活方式，人口分布集中且稠密，饮食结构、烹饪方式趋同，有利于生鲜小型业态的发展。如今，中国和日本又面临相似的人口结构变化，如人口老龄化、家庭小型化、女性劳动参与率提高等。鉴于此，我们以日本为鉴，以期对国内社区生鲜业态的发展有所启示。

      2、两条不同的发展路径：生鲜超市社区化VS便利店生鲜化

      日本零售小业态非常发达，1975年日本7-11开出第一家便利店，1985年进入爆发期后的十年间日本连锁便利店数量CAGR达到16%。而社区生鲜业态发展较为迟缓，21世纪前几乎仍停留在传统的蔬菜店个体户（称之为“八百屋”）阶段。21世纪以来逐渐走出两条连锁发展路径：生鲜超市小型化社区化和便利店生鲜化。

      生鲜超市小型化、社区化

      日本生鲜超市小型化、社区化的趋势最早或将追溯到成立于2001年、主营生鲜和加工食品的百元廉价店——“SHOP 99”。2008年罗森对其实施股份收购，2016年更名为“LAWSON STORE 100”。2005年，日本零售集团永旺在横滨市开出“MY BASKET（まいばすけっと）”门店，主营食品生鲜但面积仅便利店大小。此后，丸悦、稻毛屋、东急等食品超市纷纷跟进，推出200㎡以下的小型社区店。2017年11月，一直在郊区开店的八百幸也在东京都首次开出都市小型店。在这些新型门店出现之前，最小的生鲜超市面积也在500㎡左右。

      便利店生鲜化

      日本便利店市场逐渐饱和、竞争激烈，各品牌纷纷推出和药妆、生鲜相结合的特色门店以应对激烈的竞争。除了像罗森收购“SHOP 99”这样通过股权收购增加生鲜业务之外，7-11自2005年3月起也开始销售小包装蔬果产品。2015年台湾全家与食材品牌“天和鲜物”联盟，开出首家导入健康生鲜蔬果、现做鲜食的便利复合店。2018年3月，日本罗森便利店开始提供肉蔬生鲜手机订购服务，包括生鲜品和半成品蔬菜料理以及店铺未摆放约500个品种商品。

      由于实现错位经营，社区生鲜店即使开在便利店周围也依然能生存下去。反而，社区生鲜店开业后周边便利店倒闭的情况却更常见，尤其是Lawson Store 100这样经营生鲜的便利店。同样是小型业态，同样是开进社区，为何便利店生鲜化趋势不及生鲜超市小型化、社区化？为此我们比较了日本便利店和小型生鲜食品超市“MY BASKET”的经营模式，认为日本生鲜超市和便利店在盈利模式、供应链禀赋、经营成本上存在较大差异。

      盈利模式差异。从消费需求和场景来看，便利店满足的是随机性、突发性的个人即时需求，其盈利建立在足够大的客流和较高的毛利上；而生鲜超市满足的是有一定计划性、高频的家庭刚性需求，由于生鲜附加值不高、毛利低于快消标品，生鲜超市往往通过生鲜品类低毛利高周转，并引流带动其他高毛利品类销售以实现盈利。

      供应链禀赋差异。便利店品类以快消标品为主，附加部分半成品、熟食，而生鲜由于经营难度大、损耗大，其供应链管理难度远大于快消标品。

      经营成本差异。便利店由于盈利依赖于足够大的客流，因而选址要求高，租金成本也相对较高；另一方面，24小时营业和提供半成品、熟食以及更多附加服务，都增加了便利店的人工成本压力。而生鲜社区店选址受限制小，且服务内容和时间较为有限。

      3、国内生鲜超市社区化或将占据更好的起点

      2017年，中国便利店也开始尝试生鲜品类经营：7月，北京7-11门店开始售卖净菜，圆通速递开出“妈妈菁选”社区生鲜便利店；8月，北京超市发与罗森合作尝试在便利店引入生鲜产品；12月，全家与易果生鲜合作在上海长宁门店提供生鲜产品，鲜生活和易果赋能北京本土便利店品牌“好邻居”推出升级改造的生鲜社区店。

      相较于日本发达的便利店业态，我国便利店发展还尚不成熟，在生鲜供应链上的短板更为凸显。也正是意识到生鲜经营壁垒，便利店往往选择与专业的生鲜超市或生鲜电商进行合作以切入生鲜品类。

      另外，我们还注意到中日两国的饮食结构对便利店生鲜化带来的影响。日本的生食料理和中食产业发达（中食在日本定位为在外购买带回家简单加工的即烹食品，如盒饭、三明治、饭团以及加工熟食类），因此日本对预加工、预包装的半成品需求旺盛，基础生鲜重要性反而降低。而中式菜肴的烹饪方式仍以基本生鲜为食材，需求品类多且往往成套搭配（青椒配土豆、番茄配鸡蛋，外加一堆葱姜蒜以及各类调味品）。面积受限的便利店引入生鲜品类较少，或将无法满足中国居民对生鲜的一站式便利需求。

      因而，生鲜超市或将在国内社区生鲜赛道上占据更好的起点。而国内便利店若进行生鲜化突破，或应从已搭配好的预包装净菜和半成品生鲜上发力，尤其推出小份量、小包装的单人份，以契合便利店个人即时消费的消费场景。

      （二）剖析日本生鲜社区店——MY BASKET

      1、永旺的战略小型店
    
      日本大型零售企业永旺一直以“郊区型购物中心”为经营重点，21世纪以来永旺逐渐目光投向城市中心。MY BASKET定位于“战略小型店事业”，成为永旺向城市中心转型的重要力量。

      2005年末和次年初，永旺相继在横滨市开出了两家相邻的MY BASKET门店，随后在东京开始MY BASKET模式的经营实验。最初几年发展缓慢，直至2009年2月门店数只有29家。而当年永旺便宣布经过3年试验，MY BASKET已实现EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）、EDLP（Every Day Low Price，天天低价）的经营模式，此后门店实现快速拓展，2010年门店数翻了近三倍。2012年9月，永旺正式成立全资子公司进行独立运作，直到2013年上半财年MY BASKET实现盈利，2017年门店突破700家，现阶段销售规模在1500亿左右。

      2、外延拓店策略——低成本选址、锁定小社区、密集开店
   
      作为不同于便利店的小型生鲜超市，MY BASKET的品类结构中生鲜和日配通常共占30%，预包装食品可达60-65%，日用杂货占5-10%。其展店策略具有较鲜明的特点：

      选址深入社区，物业成本低。不同于便利店要求高客流、门店宽敞的选址策略，MY BASKET门店更加深入非核心地段的社区，如商店街、住宅区、公寓一楼等，同时对物业户型要求低，偏好入口较窄的狭长纵深房型，因此租金成本较低。

      锁定小社区，服务核心客群。MY BASKET目标定位于服务社区，锁定首都圈的上班女性、单身人群和老年顾客，做半径300-500米以内顾客的冰箱。据MY BASKET推算，500米商圈有2000户家庭，门店之间距离600米以上即可开店，零售份额能达到15%，门店就基本可盈利。

      密集开店，快速复制。MY BASKET采取密集开店的策略，在区域内快速复制，以此提升知名度，同时降低单店的物流成本。例如在MY BASKET密集度最高的东京都大田区，门店数量66家，平均万人、 km就有一家门店。

      3、单店经营特点——天天低价、天天低成本

      EDLP（Every Day Low Price，天天低价）。MY BASKET通过高频的生鲜品类和低价格吸引顾客到店，其卓越的价格优势来源于永旺集团在自有品牌、食品供应链上的长期耕耘。

      自有品牌占比高。1974年永旺集团创建自有品牌“TOP VALU”。作为集团旗下小型业态，MY BASKET商品结构也偏重自有品牌，SKU占比达40%，门店整体销售额占比达30%，主要集中在日配食品类。自有品牌价格低、差异化程度高，有助于吸引客流、提高复购率；且毛利高，提高盈利能力。

      背靠强大的食品供应链。借助集团强大的供应链采购能力，通过密集开店降低生鲜损耗和物流成本，MY BASKET已实现了与标准食品超市持平甚至更低的价格。MY BASKET与永旺超市业务共用物流体系，并从门店剥离了中食产品的加工功能，由集团的PC中心（Process Center）进行加工，强化生鲜加工品的运营。为提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式启动川崎专用物流中心。

      EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）。按食品超市的运营标准来看，日均销售额达不到100万日元是很难盈利的。而MY BASKET目标销售利润率设定为5%，通过降低各项成本，使日均销售额在70万日元左右也能实现盈利。这充分得益于其成功的低成本战略，除了前文提到的低物业租金，还有以下降低几项运营策略：

      精简SKU。MY BASKET的SKU数量控制在2000-3000个左右，只有标准食品超市的1/4到1/5，但集中了高复购率和家庭消费占比大的商品。另外，MY BASKET还通过母公司永旺的POS数据分析，精选每个品类的“品牌畅销品”和永旺自有品牌“TOP VALU”商品，因此基本可以满足消费者对生鲜的日常所需。精简SKU能做更大单品采购量，形成规模效应，进而降低采购成本。

      简化作业。多数商品订货采用永旺的自动补货系统（ODBMS），只有部分商品需由门店员工自主下单。另外操作上大幅简化作业：食饮产品采用可从后方补货的储柜；纸盒包装的牛奶、饮料连箱直接陈列到货架上；部分水果、蔬菜也用原纸箱或转运箱直接陈列。这大幅减轻了店员在商品管理和补货上货的负担。

      降低人员配置。简化作业减少了工作量，门店人员配置有大幅降低的空间，同时作业内容简化使得门店还可以招募兼职小时工，进一步降低人工成本。MY BASKET门店一般只有两名正式员工：1名店长、1名助理（由于开店速度快，助理多作为店长候补），其余全都是兼职工或小时工约30人轮班。