天虹微喔：风口之上，便利店「慢跑」

便利店去年站上“风口”。2018，业内人士都有明显降温的“体感”。

      《商业观察家》日前深圳走访天虹商场旗下微喔便利店，专访天虹商场股份有限公司助理总经理兼便利店事业部总经理朱艳霞。

      天虹微喔的故事，或许可以提醒那些“裸泳的人们”：便利店到底是怎样的一门生意。

      一“慢跑”

      天虹商场是切入便利店领域较早的零售“大公司”。且以收购、整合开局。起点颇高。

      2013年开始筹备。2014年7月，在深圳开出第一家“微喔”店。5个月后，天虹商场发布公告，宣布公司以2909万元的含税价收购深圳市万店通商贸有限公司100%股权。微喔瞬间从个位数翻到150多家。次年5月，进入厦门。9月，进驻南昌。1年后的2016年12月20日，天虹召开董事会宣布注销江西微喔、并关闭旗下18家便利店的运营。

      至今，天虹微喔便利店的总门店数还是在160多家（厦门10多家，深圳150多家）。在天虹商场集团营收亿元的“大盘子”中，微喔便利店还只是贡献零头的“小蚂蚁”。

      “今年步伐会快起来。前三年都在打基础。好比建高楼一样，微喔此前三年都在干打桩的事儿，现在慢慢露出地面了，确实要开始加盖了。”

      朱艳霞说，微喔先是从整合中获取便利店运营经验，然后是商品转变，最开始做标品，到加重鲜食，“＋生鲜”，形成自身商品的差异化，到搭建运营体系、团队培训机制、销售体系，每一步都花了大量时间历练。包括团队对便利店流程、规范、职责范围、效能、便利店文化开始逐步形成认知。做到这些，微喔就花了三年时间。

      现在，微喔对自己的定位是“刚刚开始上路”。“每新开1家店，微喔都还在变。微喔每个月会有一场反省会，对上个月的问题做全面复盘和总结。”

      朱艳霞告诉《商业观察家》，今年，天虹微喔会开出100家店左右。

      相对于一些本土便利店的狂飙突进，微喔的扩张节奏看上去并不性感。

      “不能着急，便利店就是个慢跑的行业。在所有零售业态里，便利店可能是需要跑得最久的、需要最有耐力的那个。”

      微喔此前退撤南昌，即为便利店需求未到火候、供应链和自身能力难匹配的“心急”交了“学费”。

      相比规模、速度，微喔更看重自身认知和团队能力的培养。“所谓风口都是炒出来的”，朱艳霞说，便利店从来不是一个热产业，只是资本一直在那“倒腾”。

      “一些扩张激进的互联网便利店企业，看上去像是个搅局者，本质上只是选择了某一个方面来讲故事，利用互联网的方式方法在操作，某些创新思维对微喔来讲是一种提醒，但更多他们还只是在创造话题。”

      “相比超市、大卖场，便利店是精细化程度更高的一种模式，开1家店是小投入，但其背后需要有能开成百上千家店的商品供应链体系、运营体系、物流体系到人事制度、培训体系等系统后台，是一项重资产投入。便利店规模拓展过程当中，还会有很多变数，得基于商圈的情况、铺位的供给、拓展的战略规划等随时应变。做成便利店，每上一个规模的坎，对商品供应链、运营能力、团队能力、信息系统、加盟体系的要求都是倍增，不光是人的问题，还需要更有效率，精细化程度需要做得更深。”在朱艳霞看来，做成便利店，需要具备很多条件——“花时间，真花钱。非一日之功。”

      二 驱动力

      用自己的钱做投入，天虹微喔是便利店赛道中“不急不忙”的那个。

      几年的运作，微喔的商业模式基本成型，明确为三条产品线：

      微喔便利店（20-100平米）：围绕着商务区、商业区、学校、医院、交通枢纽等，基于真正的便利人群的需求服务。

      微喔生活店（100-500平米）：选址社区，用“便利＋生鲜”的模式，解决社区小家庭或个体消费者一日三餐食材及应急需求。

      Well Go无人值守便利店（12-30平米）：在碎片化的市场场景里解决顾客的便利。

      三条产品线都是基于顾客的需求而设计。

      比如，微喔做无人值守便利店，定位布局与市面上的竞品截然不同。

      很多无人便利店都是一个卖快消品的“盒子”。Well Go无人值守便利店（除天虹总部大楼店是为测试用，做了一家商务型无人店），大部分进的都是社区。四五百个sk的Well Go无人便利店，微喔精选了180-200个sku的生鲜商品，包括肉鱼蛋菜、低温奶制品、冷冻冷藏冻品等。生鲜商品销售占比平均到60%。

      朱艳霞说，深圳城市道路宽，是个“开车才能去购物”的新城。其不同于上海、武汉等新旧混合的老城市，后者靠步行、底商商铺基本可解决生活需求。深圳小区都不大，很多楼盘都是只几百户的精致型高端楼盘。由此，商业配套不足，购物的不便捷，导致大量碎片化市场存在。无人便利店的空间来源于此。

      不过，微喔对无人便利店的试水相当谨慎。天虹微喔无人便利店从去年开始布局，到现在规模不到10家。且没有脱离试验阶段。“我们顶多再开10家。也就是说，我们会测试不同的场景和需求，看合不合理。另外，看成本是不是有可下降的空间。顾客对这种新产品的需求到底旺不旺盛。”

      谨慎源于商务区无人店的测试中发现许多障碍。“无人店没办法卖烟，光靠卖水饮、零食等纯标品，基础销量有限，无法平衡软硬件投入成本。商务区便利店核心需求是解决顾客的早中餐问题，而鲜食的售卖场景恰恰要靠有人服务来解决。无人的方式在顾客体验上代表着操作麻烦、不安全、不放心。若做不了鲜食，商务店则找不到可连接顾客的刚需内容。”

      三 差异化

      在深圳，东莞是中国式便利店的发源地，美宜佳、天福、喜洋洋等，大部分布局城市城中村，解决的是“打工一族”的生活需求。

      天虹微喔定位城市25-35岁的年轻“奋斗一族”。这个标签，在微喔店铺中的表现是商品推新快，商品品质和门店调性有当下“小确幸”的时尚范。街面上看到天虹微喔，店面Level、新鲜时尚度与日系便利店接近。

      目标客群错位，微喔因此不需要和规模领先、较强势的广东本土便利店正面交锋。与在粤的日资便利店的竞争，微喔则在商品上尝试做出差异化。

      首先，鲜食是便利店做差异化和顾客黏度的竞争力“担当”。鲜食也被天虹微喔确定为核心竞争力。微喔做鲜食的手法和日系便利店不同。

      1）和第三方合作、定制鲜食

      这源于主客观条件的变化。

      第一、“全家工厂出身，自身擅长做鲜食工厂。罗森是合作工厂。大家都是基于自身擅长什么、自己有什么来选择契合的鲜食运作模式。管工厂和做零售是两回事。对天虹来讲，不擅长做工厂，也不可能去介入一个陌生的领域。天虹微喔便利店背后有天虹超市和集团的规模量做协同，可拥有广泛的供应商资源并和供应商达成深度合作。”

      “天虹做超市30多年，本身有2万个商品在库。光华南市场规模就达50多个亿。在深圳，每三个人里面有一个是天虹的会员。”天虹品牌背书和规模效应，使得供应商对微喔的合作支持和配合度较高。

      第二、供给端现已涌现诸多鲜食供应商资源，便利店自建鲜食工厂、自营鲜食的重模式不再是唯一方式。

      “现在的一个大趋势是大家越来越重视餐食。相对于零售的餐饮化，实际上供应商的动作更快。很多供应商由原来的半成品开发到做熟制品的开发，且都是很早就开始导入。原来零售商苦于没有鲜食供应来源只能自己投资做鲜食工厂，现在供应商端也在变，借助第三方供应商的资源，加上零售商自己的研发能力、选品能力，两者结合、优势互补将成为便利店鲜食的新的解决方案。”
      比如，和供应商的鲜食合作中，天虹微喔会参与到生产研发中去，包括配方定制，微喔都会提自己的要求。

      2）合作开发本土化热食

      日系便利店的鲜食通常是基于日本消费者爱吃冷食的消费习惯，锁定一线发达城市，快速解决“一日五餐”的需求。微喔侧重做本土化口味的热食，且在本土化的基础上，开始注重寻找较知名的餐饮企业合作开发。

      就在5月份，微喔便利店将新上市八道川菜成品菜。这是微喔借助餐饮企业巴蜀川菜在配方、菜品上的优势，结合微喔的供应链和对顾客的了解，一起做的“成品菜开发”。对要上市的八道菜里面的辣度、色泽、翻炒时间等等，天虹微喔都会提具体要求，要求出品标准做到跟餐厅一样。

      比如日系便利店的盒饭喜欢加奶酪、芝士，猪扒饭、咖喱饭等带西洋派，天虹微喔引进的盒饭更多倾向本地人口味。作为外来城市，深圳三种人最多：湖南人、江西人、东北人。微喔的盒饭即按照这三类主流人群去配置口味和菜系，川湘式盒饭占最大比重。

      针对日系便利店餐食的单调化，微喔尝试逐步加大和知名餐饮企业的试点合作，以在味道上更有优势。比如开发城市三大主流人群喜好的“家乡味道”的特色产品。推早餐肠粉，微喔选择跟广东以肠粉闻名的规模化餐饮企业红荔村合作。凉皮，微喔选择合作的供应商是将凉皮作为经典菜品的西贝。类似的合作还包括肉夹馍、冷锅串串、廖记棒棒鸡等，及下一阶段将上新的武汉豆皮、重庆小面等。

      对一些市场新潮、年轻人喜欢、但不太成熟的网红商品，比如脏脏包、欧包等，微喔也会第一时间给目标消费者试吃、拿到反馈意见，与对手做对比，让合作厂家试做工艺配方或口味改良后推出。

      目前，微喔商品全年的汰换更新能达到50%。其中，相对会给到鲜食更长的销售期。鲜食一个月的新品引进率会占到20%左右。

      朱艳霞告诉《商业观察家》，微喔选品的逻辑是考虑便利店目标客群的生活习惯、消费需求趋势，站在消费个体的角度去考虑。“选任何的产品都会问团队，到底解决的是顾客的什么需求。”

      加速汰换末尾淘汰，及时补缺小品类，尤其是大量研究和增加“转身商品”（相对替补型商品）——即没有这个商品，顾客会扭头就走的竞争力商品。这将是微喔今年商品计划的重心。

      除了生鲜、鲜食板块的差异，微喔的品类策略也注重做差异化。

      比如，目前整个便利店行业较少涉足文创产品，而微喔关注到近几年文创较火，特别是成人文创，因此天虹微喔会在一些合适的门店做成人文创。还比如雪糕冰淇淋，较被忽视的一个品类，微喔亦是在围绕目标顾客所喜欢的主要的雪糕品牌、主要的价格带等打造更全的单品品类。因为业态较全，微喔也比一般的便利店更注意营造时令主题氛围，比如季节性的主题商品营销也会在店内常见。

      根据目标客群需求，积极尝新是微喔的商品策略。因此在深圳，天虹微喔做了很多成功的新商品首发和试销。天虹微喔商品部相关人士告诉《商业观察家》，香港阑芳圆的丝袜奶茶是在天虹微喔首个“推火”的。瑞康的鲜羊奶、新希望袋装原态酪乳酸奶等在深圳都是微喔第一个做试销。乐事薯片上新品全国首发、试销基本首选微喔。“只要是考虑到顾客需求的，我们就愿意去做尝试。”

      其次，店型上做差异化。微喔开进社区的便利店一开始就定位做“便利＋生鲜”形态。

      与日系便利店和本土便利店差异化的举措还包括，天虹微喔很早就在生活店内卖生鲜。目前，大生鲜能占到门店销售的40%左右，包括肉鱼蛋菜、低温奶制品、冷冻品。

      “进社区，做到刚需和高频，只能靠生鲜跟顾客发生连接。”朱艳霞说，日系便利店模式对商务区就是有价值的，而进到社区，就得卖生鲜。

      不过，微喔生活店首要的定位还是便利店。比如，天虹微喔和永辉生活和钱大妈肉菜店，这代表目前社区市场的三大生鲜店类型。在朱艳霞看来，微喔是用“便利＋生鲜”的模式，永辉生活做的是“生鲜＋便利”，钱大妈做的是社区肉菜店。三者生鲜商品搭建的场景在前后重心和商品需求程度上均有不同。永辉生活做的是家庭，站在家庭消费里面解决顺带的便利问题。天虹微喔是站在便利角度解决个体消费者的当即需求。

      微喔由两个团队独立操作鲜食和生鲜。前者解决急客的餐食需求，后者解决个体消费者想当即买、当即简单加工的餐食场景需求——“可能就是不想买即食商品，想在餐桌前解决个人的餐食问题，要下个厨房炒个菜，但又不要太复杂就可以解决一顿饭。”
      因此，开进社区的微喔生活店和无人店，多更强调便利性餐食，店内多种切配好的半成品、组配菜或成品菜＋盒饭、便利即食性的冷藏冷冻品等占比较大，可让顾客当即买、当即简单加工。

      再次，在选址上，“不打正面仗”。

      线下商业网点的争夺相当激烈，特别是今年。

      一方面，便利店的新进入者正在把租金市场“抬”得非常高。比如快速扩张的永辉生活到处在“拿”高价铺位。另一方面，愈来愈多的地产商在搅局，比如宝能、佳兆业、保利等也在不惜血本地进到零售市场，无形当中就造成供给市场的混乱。

      选址上的“撞车”已成为日常。“经常是，同一个铺我们刚刚谈完，另外一家就过来了。最后就是PK价格。”

      在深圳，天虹微喔的感受是今年租金价格的上涨幅度，跟去年相比有很明显的抬升。“往年租金的涨幅不到十个点左右，今年拿铺的价格涨幅比较高，甚至高得离谱。趋之若鹜的，业主的期望值就水涨船高。”

      天虹微喔只有转变策略，“不打正面仗”。“光深圳就有2000万的人口，市场很大，光几家品牌不足以支持便利需求。我们不要去聚焦在市场很热门的地方，可能去找一些相对不太热、还不被人关注的、被忽略的市场机会，会去做这一部分的补给。”朱艳霞认为，作为后来者来讲更需要“出名”，想快速占有市场，一定是想找最好的位置、最优的位置，为此一定不惜血本。天虹认为这种情况下与之正面竞争没有价值。

      比如，在深圳，很多新便利店品牌都爱扎堆CBD，都想抢占中心城区、商务市场，还有要进入到高档的优质楼盘、拿大店，现在又都进社区市场，开社区生活超。这两类市场现在是白热化火拼的“热土”，天虹微喔则去哪儿呢？相对会低一点的工业园区，或者是可能不在城市核心地区的选址。

      四“顶峰”

      对于便利店市场的收购、整合，天虹一直都没有停。

      在微喔便利店布局的两个主区域：一是以深圳为主的华南市场，一是以厦门为主的东南市场。微喔一直在持续关注、寻找好的并购“标的”。

      不过，便利店收购这件事，亦由于“风口”说，相比以往起了两点变化：

      一是大家都看好自己。天虹很感兴趣的“标的”，对方往往定价定的很高。

      二是天虹“看上”的项目，对方却觉得还能坚持，自认为还未到经营的低谷阶段，外界的风口炒作又使之看到了希望。“这个时候要他吐出来，可能还是需要有决心的。”

      当然，这几乎是所有试图整合者当下面对的共性问题。去年至今，微喔也目睹了很多同业的收购整合动作因报价太高“流产”。当然，微喔便利店接到的求合作的“橄榄枝”也很多。

      “现在的市场价格是个顶峰。去年，资本整个把便利店炒的很高。现在，便利店自己给自己定价的很高。应该讲，现在不是一个好的时机。”

      天虹收购万店通那年，2900万的含税价，购得超过153家门店的万店通，相比自开店的速度和成本，回溯看可以说是探到了便利店市场的“底部”。

      这桩收购不仅价格非常便宜，给天虹微喔也带来了正向价值。收购万店通，天虹得以实现低成本快速扩张规模。收进了上百家的便利店门店，把便利店核心的资产和能力——团队收了过来，实际上更是把便利的文化收了过来。基于此，天虹微喔立刻有了物流、有了商品体系、有了人才。无形之中，这让微喔的起步起的很好，少走了自开店过程中可能会碰到的许多“弯路”。

      不过，天虹坚信，“并购整合一定是便利店市场的大趋势。中国市场太大，包括一个地区市场都够大，存在大量的品牌。未来的品牌一定集中度越来越高。”

     “未来，拥有100家店以下的小规模连锁便利店品牌会越来越少。要么是自己萎缩掉，要么就是快速转型，或者说卖掉转身。”

      在朱艳霞看来，便利店的赛道，大抵只有两种企业能走到终点：

      一种是借助于资本，又有非常高灵活度的本土、民营的专业便利店。

      还有一种是一步一个脚印、不断进行侵蚀性扩张的大型零售商、大公司。

      而若前者不能坚持，最终还是要落到大公司手上。

      “大公司”天虹，一面用时间和耐心在灌注业务，一面已在笃定和静候着便利店的终局机会。