零售变革下的新思维 究竟是怎样的呢？

顾客对零售企业的价值毋容置疑。目前环境下的零售企业虽然讲的是“以顾客为中心”，但在实际操作中的经营理念、做店理念、服务理念差之甚远。

      目前的零售企业建立的是以自我为中心、以经营商品为中心的经营理念。表现在：以自我的标准化、模式化去开店，以自我的模式去组织商品，以自我的模式去促销。

      新零售，需要建立真正以顾客为中心的经营理念！

      目前消费环境下，零售企业需要重点体现以下价值。

      1）情感的价值

      在零售市场竞争激烈的环境下，增强零售企业与顾客的情感价值最为重要。

      增强零售企业的情感价值，就是要准确把握消费需求，把握消费者的重点关切，重视消费购物体验，做好一切针对消费者的服务细节。核心是要把消费者作为第一来对待。

      在未来零售市场竞争更加激烈的市场环境中，与消费者的情感交流，建立信任，必将是零售企业市场竞争，提升业绩，健康发展的最主要措施。

      2）商品的价值

      零售对消费者，其主要目的是购买商品的场所。因此，商品价值非常关键。

      零售的核心在于要把握顾客的消费需求，提供能满足顾客需求的商品，提供人无我有的商品，提供超值的商品。

      必须彻底打破千店同品的商品格局，要在提供差异化的商品上寻求强力突破。要在开发个性化、差异化、高附加值的商品上下功夫，要在挖掘顾客潜在消费需求上做文章。

      2、个性化、差异化取代标准化

      当前，消费的变化是更加追求个性化。而从零售市场竞争激烈的环境来分析，必须发展差异化经营，才能克服目前的零售经营的困境。

      1）要发展商品上的个性化

      在品类的变革上进行重大突破，寻求不同企业在品类经营上的差异化、个性化，不同的企业品牌，在商品的经营上，走出自己的、个性突出的、有自身差异化的商品组合，才能形成自己的企业特色、商品优势。

      如果不同企业完全走统一的商品经营模式，只能在一个层面的重复竞争，两败俱伤。

      2）功能上的个性化

      目前看，仅靠提供单一商品销售功能的零售店，功能过于单一，不适合当前的消费需求。

      必须要在更多的方面，提供能够满足顾客消费需求的一些多方面的功能，以增强自身的竞争优势，满足顾客的更多需求。

      3）规划上的个性化

      要打破以往的传统观念，在店面的规划上寻求更大的突破。

      如，大卖场强制性的、非人性化的、缺乏对顾客尊重的门店布局、动线设计的原则，已不适应当前的消费观念。

      必须进行更加体现人性化、人文关怀、人文尊重的设计理念，时刻关注的是对顾客的关怀、尊重、信任、方便，去除一切强制性的设计因素。

      更要彻底去除防盗器、强制存包这种严重非理性的经营手段。

      3、企业快速反应机制取代流程化

      1）建立基于各个门店消费变化的快速反应机制

      要从总部到门店，形成对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法，能够根据每个门店的市场变化，及时采取调整措施，防止发生严重背离。

      2）建立基于对不同门店市场商品变化的快速反应机制

      近几年，受消费变化的影响，商品市场变化显著，传统的骨干品类、品牌作用弱化，并且商品在不同区域、不同商圈差异化显著。

      同时受竞争激烈的影响，企业必须针对不同门店的竞争状况，及时进行商品品类的调整，以增强门店的经营活力。

      因此，企业必须建立针对不同门店的商品市场变化的快速反应机制，包括新品引进、品类调整、商品优化，增强门店在商品经营上灵活性。

      3）建立基于对企业各个环节高效响应的快速反应机制

      由于受专业化分工的影响，企业必须建立从采购、商品管理、数据管理、营运、营销等的多环节的共同高效响应机制，提升企业的效率与执行力。

      4、扁平化取代层级制

      基于门店发展更加个性化的原则，建立更加扁平化的组织架构，减少管理层级，要把更多的经营权利，下放到门店，建立放权的机制，使门店店长掌握更多的经营自主权。

      如门店布局调整，商品、品类、品牌调整，供应商调整，顾客管理等等。

      要建立鼓励店长创新的机制，积极鼓励门店店长在经营管理上的创新，现今，再如像沃尔玛、佳世客一类外资超市严格的总部管控体制，已严重不适应当前连锁企业的运营需要，必须要把一切建立在基于门店灵活经营基础上的管理体制。

      在放权的基础上，总部要做好及时指导，跟踪辅导，严格考核，形成总部与门店的经营合力，而不是一味的控制，弱化门店创新，使经营陷于僵化。

      5、特色化取代集中统一的品类管理

      近几年，连锁企业为了追求商品上的采购规模效应，加强总部集采能力，实行越来越广泛的品类管理。

      这种模式的结果，形成门店商品品类统一于标准化，严重弱化了门店商品的差异化。

      在当前要重塑门店的商品形象，必须进行特色化的商品品类调整。要结合不同门店的地区差异、消费差异、竞争状况，进行特色化商品调整。

      为此，必须打破集中统一的品类管理模式，针对不同门店、不同消费需求、不同经营环境，进行特色化的商品组织。

      同时，要深刻反省这几年卖场、超市品类严重流失的问题。如大卖场，在家电、数码、孕婴、运动等类商品的整品类丢失，重构优势品类形象，以“加宽加深”重构门店的商品特色。

      6、全渠道零售取代单一的线下与线上零售

      任何一种零售形式的诞生，其选择权不在零售企业，而在于消费者。

      借用联商网陈肖丽的观点：

      电商运作在经历流量时代、产品时代、品牌时代进入内容时代之后，消费者对于产品已不再简单停留于价格，而更综合的考虑品牌和传达的生活方式；

      传统线下品牌大都有很长时间的品牌沉淀，在电商化后，经过几年时间的运营经验沉淀，集中爆发也在意料之中。而失去电商运营技术壁垒的电商品牌，因为品牌缺少沉淀，被传统线下品牌取代也就在理所应当了；

      实体春天、电商没落成为双十一之后最为醒目的词眼，回看今年双十一服装的业绩，韩都衣舍集团今年实现亿，同比上升%;衣品天成集团双十一当天销售总额亿元，较去年上升%,而森马集团较去年增长64%，太平鸟集团则较去年增长了%。

      从目前发展趋势看，实体零售发展线上有较大优势。

      7、智能化取代人工

      随着人工智能的快速发展，其零售的智能化必将以其高效率、低成本、更精准，取代零售业更多得靠人管理的职能，从而使零售业的发展进入新智能零售期。

      零售业的智能化应该首先在以下三个方面实现突破：

      1）对顾客管理的智能化

      重点体现在对顾客的分析、缩定目标顾客、抓取目标顾客、精准推送、分析目标顾客潜在需求方面;

      2）对商品管理的智能化

      基于顾客需求的多样化和商品的极大丰富，以及竞争激烈的需要，企业的商品管理需要借助更加智能化的手段，单纯靠人员承担的品类管理，难以胜任。

      3）对供应链管理的智能化

      连锁零售企业必须建立高效的供应链系统。必须建立基于消费者、门店销售、客户一体化的供应链智能管理体系，提升企业经营效率，降低企业库存，和供应链成本。

      8、联合、合作、整合取代各自为战

      纵观目前快消品流通体系，存在严重的扭曲：渠道为王，品牌把控渠道，商品流通成本奇高；厂家、经销商、终端商各自为战。

      这种状况造成的是效率低、成本高。既不适应大品牌厂家规模化生产的需要，也不适合小厂家的生存，更不适合终端零售企业对商品组织的需求，也不能真正满足消费者的需求。

      必须要有新、更高效率、更低成本的流通体系来取代！必须站在全局角度，重新规划快消品流通模式！

      这不仅是品牌厂家的责任，更是零售企业的责任。必须破除各自为战的思路，要从全局的角度，建立更优化的快消品流通体系。

      因此，联合、合作、整合将是必然的选择。

      或者是零售企业的主动整合，或者是厂家的主动整合，或者资本的主动整合，或者是平台的主动整合。联合与整合必将是经济的发展的必然。

      零售企业体现真正的以顾客为中心的经营理念，核心就是要体现自身对顾客的价值。只有充分展现零售自身对于消费者的价值，才能建立良好的顾客关系。