供应链驱动的新零售思维

雅各布专栏是一个全球视角(Global)，本地化创新(Local)，专注数字科技新零售转型(Digital Transformation)，以独立视角看时尚科技新零售，做万物智联数字化转型新物种。

      在中国纺织品进出口商会和ECV主办，雅各布专栏协办的2018第六届中国与亚洲纺织国际论坛上，来自香港纺织及成衣研发中心葛仪文行政总裁，在纺织服装供应链数字化方面给我们做分享。

      首先大家如果在拍照的话，不要再拍了，稍候我把我的PPT发给大家，不要拍照。第二，我不是来卖东西的，我只是从研发的角度以及研究的角度跟大家做一个分享。第三，我们也希望从运营效率的角度探讨整个行业的发展，我们今天的时间非常的宝贵，大家也尽可能放下手上的活动，不要接电话，不要玩手机探讨行业的发展走向，接下来分享一下我的见解。

      我们做的任何事情都可以通过外包实现，唯一一个无法外包的就是领导力、愿景和行业未来的发展，这也是接下来两天的重要议程。我们是为行业发展做行业的研究，今天分享以下供应链的数字化。
     
      这是之前的报亭，香港现在没有这样的报亭了，卖的报纸来自世界各地，通常是延长一天，我们发现一个战略，就是有很多和航空公司合作，有人落下报纸，报亭会去跟航空公司购买再去盈利。报亭不存在了，是因为报纸受到了波及。不管去哪里大家都会看到《纽约时报》这个报纸，香港的《纽约时报》是在当地印刷的，这些信息都可以在手机上找到信息，这个报纸只是一个载体，供应链变得越来越数字化所以纸媒受到了巨大的波及。

      提到供应链要提到三点，一个是实体供应链，财务数据链和数据供应链。财务供应链就是财务的流动，数据供应链就是数据的传输。实体供应链越来越失去效能了，作为财务供应链是免费提供的，而在今天财务上的一些传输基本上利息是零了，数据供应链是最大价值的体系，今天我介绍一下供应链的数字化。

      我介绍一下为什么要做供应链，作为公司领导层如何看待数字化的供应链体系。很长时间以前，我们提到采购、生产、运营的时候，我们如何去发掘接下来的供应商，很长时间你要到那个国家亲自去做探讨、沟通，但是互联网时代，不需要像之前那么复杂的发掘供应链，放在今天的话，我们有那些天天出差的人，他们经常会讲故事，自己去的国家有多糟糕，酒店多么差，但是这种时代已经过去了。走向未来，我们希望打造全球的伙伴关系，世界变得越来越透明，越来越连接。前面的讲者都提到了在座的各位有多少人是西方的买家，而你的品牌比之前听到的那个公司规模更大呢？好像没有多少，大家觉得你目前的业务范围与我们朱总的业务范围如何呢？作为供应链来讲变得更加现线性化和简易。在数字化供应链之下，诉求完全不同，更多的是基于关系和纽带的联系，鼓励循环经济，鼓励循环发展，也是市场为驱动的体系，并不仅仅是卖东西而已，完成这笔交易，我们希望能够持续地向市场创造价值，数字化的体系之下要做大量的准备，才能打造真正的成熟化的供应链。

      我们的供应链有哪些？我们必须要选择可用的工具，负责系统运营和管理的，如果使用甲骨文和SAP的系统，我们是基于分析的决策和体系，明天买什么东西，是基于过去卖什么东西，这对20年前是行之有效的方法，但是在瞬息万变的世界当中，在中国这种快速变革的经济系统之下一切事情都是不确定的，昨天你做出的预测，并不见得未来也会这样发生。这些工具我们花了大量的时间投资和使用，现在很大程度上它们已经过时了。

      买家基于过去的经验做出规划，我们必须摆脱传统的思维制式了，我们必须要更好的评估市场未来的发展和导向，可以说他们就是魔术师，是艺术家，只有真正的畅想家才能带领我们走向更加繁荣的未来。

      我们一度有一系列的回归分析，包括过去帮助我们用来预测未来发展怎么样的，但是现在要考虑到社交媒体，一些数字化的供应链也会提出一系列之前所做的投入，包括系统，包括人力方面的投入也会带来一系列的挑战，但是我们也要挖掘利用一切摆在我们面前的事物，我觉得更为技术性，技术含量更高，这和过去支撑我们的决策相比更复杂。这张图也是代表如何关注，就是有了这些数据和信息，我们能够做些什么，能够变得有价值，中间有一些看起来甚至是让我们感到不舒服，因为跳出了我们现有的舒适区，在后面我会讲得更详细一些，这张要阐明的就是要有新的思维方式，包括在智能和商业情报上面有新的投资和投入。

      市场上我们发现很多投入方面是更多的想要跟踪客户，更好的理解客户，希望快速的获取信息，希望能够从全局性、整体性了解信息，包括如何更好的了解他们如何做出行为，为什么有这样的行为，根音是什么？我几年之前到了上海的一号店，现在也是京东旗下的一分子，都是做电商的，这是他们当时的会议室照片，他其实做了市场上销售，实现实时的阅读，哪些东西卖得好，仓库里还有什么，你卖了什么样的东西更好卖，这个房间里还有很多的微观实时的分析，什么时候提价，什么时候降价。比如说可能从北区、南区调动的时候会怎么样，他们希望从实时的角度更好的弄懂供应链的波动和变化，那个时候我们没有这样的分析工具，但是我们也是需要思考在现在这样一个商业环境下做些什么，这张照片是我2014年拍的，现在已经过了好几年了。

      当我们提到这些信息数据的时候，帮助我们不仅解释什么正在发生，更多要告诉我们对于未来要做什么样的决策，以及未来观念思维上的方式做出什么样的变化。同样在这里，也能够帮助我们更好的了解我们要在研究方面，在资源方面形成什么样的布局。并且要如何能够更好的完成这样完整的循环，闭环，从客户服务、预测分析来服务好客户。

      越讲越复杂，对于市场上大家的观点有很多不同的内容，过去谈360度客户的观点，这是当下我们和客户相比，跟他们的距离真的是非常非常近来

      我也想从另外一个角度分享一个驱动市场的因素，今天上午我并不关心如何实现，我个人更想挖掘的是我们所做的这一切，包括商界领袖和高管背后的思量，因此我用的主题是所谓的过滤和一种信念，有不同的过滤器，我们的信仰是什么，可能我想要解释，在接下来的时间我讲的不是我们每天所做的每一个单个的决定，但是关注的是每天决策的体系是什么，做决定的系统是什么，收到不同的信息之后，如何结合现实的情况做决策。

      过滤当中帮助我们过滤什么是需要留下的，什么是需要过滤的，必须要找出优先侧重点，A说的东西可能是对的，B说的东西可能是错的，有太多含量的信息。
     
      信任、信仰代表了在我们这个眼里世界是什么样的。首先谈一下信任和信仰，这一点非常难改变的，在这个过程当中，我们觉得这个世界是和我们的信任之间保持一致。很多人都是非常固执，有一些人有信仰和宗教信仰都有各自坚持的观点，这样的信任非常重要，因为我们觉得对于这些过滤器也好，会影响到你的决策，实实在在的会影响到你做的决策，如果你的过滤器是对的，信仰也是对的，这样的情况下，你总会做更好的决策，如果信仰错了，过滤器错了，做的决策也是矛盾重重，或者带来很多问题，其实会后想去上海兜一圈，比如说酒店前拿到上海地图，也许给你是最新最详实，如果你走出了酒店，你拐弯的时候可能是错的，为什么？不是说地图是错的，是你手上的工具不一定是对的。这个就是如果你和迷信的人合作，他觉得业务不好的时候他可能是要换家具。有些人关注一些气候变化或者是大暴雨的时候是不是要在股市里面多投一点，如果这样的信念是错的怎么办？对于我们很多生活当中，对于大部分的事情觉得非常清楚和了如指掌，但是我们没有花很多的时间理清楚我们的信仰、信念到底是不是对的，每天做决策背后的信念是不是对的，我们没有花很多的时间做这样的思考。首先要建立起一个合适的框架，了解这个世界正在发生什么。

      再一个比较数字化的供应链下有什么挑战呢？有技能上的适配、供应链的适配、商业模式的适配，可能我今天讲的比较跳跃，可能我并不一定对我提出的问题有解答，我也希望在座的各位携手解决我所抛出来的问题，首先跟人有关的挑战，对供应链进行数字化的时候，我们需要引入更多的工具，但是仍然出现技能上的适配，我也在后面讲得更细一些，所谓技能上的适配本身代表你的工具、你的团队本身是错的。人们经常会说这个团队不对，我们不要忘了，我们招的是做时尚、艺术的人，他们了解艺术行业，了解如何从艺术的角度做这些产品。但是其实，我们过去一直在做的，我们可能觉得艺术就是时尚，或者时尚就是艺术，时尚可能就要更多的向科学不是向艺术了，这是技能上的适配，技能的缺乏，包括相关的技能工具的适配，因此我们在这个过程当中如果缺少这样的技能，缺少这样的技能组合，我们要做什么？这背后有两个解决方案，要么是在培训上面下工夫，要么就是在招聘上面有问题了。可能现在考虑到新的数字化的供应商，我们需要不同的新的人才，因此对于这样的团队应对这样的问题之后，如果招聘出了问题，你用培训的方式解决它，那就是浪费钱，同样培训出现错误，用招聘来解决，这就是让付出付之东流，我们要从根本上考虑如何解决问题，让正确的人上我们这条船，上我们这辆车。同样对思想界的领袖也提到了，在正确的岗位招正确的人，要比开发任何一个战略更为重要。

      供应链的适配，大部分供应链现在非常常见的现状，可能你的供应链看起来可能也是这样，无论你是品牌商还是制造商，是希望围绕着你进行优化，因此实际上你的供应链就呈现“X”形状”但是在时尚奢侈品行业，尤其是进口行业，我们也是做了很多优化，包括对于24寸、40寸的集装箱进行优化，因此在分销中心都要进行优化，在出口港口进行优化。在这里首先有传统的“X”形状的供应链，但是这个背后有什么问题呢？这不是消费者购物的方式，他不是买20寸、40寸的箱子，不会到我们总部买东西，他们的购物行为或者方式到底是什么呢？这是他们的消费方式，我们称之为“Y”形的形状，我想要的是所有的喜欢的东西，并且尽快的交付给我，消费者说我有无数的选择，我可以实体店购买，我可以网上购买，最终我希望是方便我的方式完成这一笔交付，这是消费者世界看起来的，他希望掌控一下。这是“X”形的供应链和“Y”形的市场，人们觉得“X”的供应链没有出现问题，不想花钱调整，如果花时间去调整，这对未来是有长期的好处的。可能我们发现从根本上，如果消费者说我不再想以过去的方式进行购物，和你之间的关系也想要发生改变，消费者会做些什么，他会说现在这种模式是我所喜欢和方便的我们要对整个供应链进行重塑，围绕客户，围绕客户购物的方式，围绕客户跟你互动的方式重建供应链，不止是流程改进，不止是基于“X”形状的进行改进，我们需要完全的重塑。

      最后所提到的挑战，更多的是业务本身，商业本身带来的适配。在这样的情况下，也是需要大家进一步思考的。几年之前我当时一直非常的好奇，我可能想要了解的就是对于很大的基础设施，包括重工行业，钢铁行业有很多的争论，大家都在讨论这个行业，包括税收，我们发现购买钢厂的客户是非常的稳定，他们一年又一年的进行下单，每一年看起来都一样，客户群没有发生变化，同样买飞机也是同样的情况，如果你要买一些重工相关的设备都是这样。但是时尚行业对于服装行业并不是如此，客户没有那么有忠诚度，他们不一定每年在固定的时候下同样的订单，客户没有跟我们这样在一条船上，因此我也是在我心中一直想要构建一个框架或者坐标系，我们看一下是如何构建的。首先是关注我们的产品，有两种要么是大宗性的产品，中间有一些是更为独特的产品，也许是奢侈品，也许是比较特别的医疗行业的宇航员的衣服，或者是一些很难的制造的宇航服，高新材料和创新材料，这是两种极端，这是我们生产产品出来的极端情况。另外一个层面还有如何制造产品的极端，这里有两种不同的流程，一种是资本密集型，需要大量的投资、机器、设备或者劳动密集型，另外是需要劳力，需要很多手去触摸、去生产，因此在这两种不同的极端的情况下，一个是产品的极端，一个是生产流程的极端，如果建立成一个坐标系如何来看待这个市场，有四个象限，在这个象限里面完成产品的生产，中间有的具有相似性。从左边开始产品开始有大宗商品属性，有定制的属性，如果你一美元卖一个体恤衫或者美元，这个完全不具有差异化，这个时候你在供应端必须要及时供应，你卖完了任何一家都可以填补你的空缺。如果你是卖宇航服的，就是另外一个极端，就是所谓的价格不敏感，也就是说，比如说苹果下一个手机也许门口排队的人越来越少了，但是过去是非常酷的，这个有很多人的因素，对于这样一个苹果手机卖9000美元还是8500美元已经没有关系了，对于想要新的独特手机的事情，只有买唯一的品牌才能够获得，这是左边和右边的极端。一种是价格高度敏感，一种是价格高度不敏感。

      我们继续从垂直的象限分享，如果你是密集型的设备去生产产品，是具有专业性的特别的设备，那你的供应链就是长期的具有非常好的黏性的，比如说整车厂、汽车的主机厂他们有非常稳定的关系，因为他们相互之间也是非常的稳定，这也是钢厂为什么有类似的属性，你要造工厂也是花上亿，这是非常资本密集型，结果上来看，必然有来自客户长期的承诺，因为他也是忍受这一点，你很难被取代。另外一方面，如果你是做的劳动密集型的，比如说服装制造厂，或者是鞋类，或者是辅料的制造厂，这样的情况下又是呈现什么样的情况呢？一个缝纫机10个人，就叫一个工厂了，那成本上升怎么办呢？如果说是一个钢厂是多少呢？几百万，这里的差别非常大，进入市场的准入标准是在完全不同的数量上。如果成本非常昂贵，我就会再找一个低劳动力的成本。几个人一台设备就可以开一个厂了，这就是为什么我们要这样一种不同关系的原因，在这些更加劳动力为导向的产业当中，我们关系也不同，没有人会看这个服装是从哪里生产的，我们购买奢侈品的时候也不在意是哪里生产的，也没有人仔细看标签。

      如果看这四个象限告诉我们什么理念？我们处在一个最差的象限里面，就是最左下角，我们很容易就被取代了，对价格非常敏感，客户也并不忠诚，这是我们的现状。为了摆脱最左下角的象限，就要学到其他三个象限的优势是什么，我们要到LV的门类，只要LV依旧卖东西，我们就要进入那个象限，我们希望进入到高端领域当中，因为你很难取代他们的价值，或者我们也想成为像钢铁这样的象限，但是他们的入市标准非常高，我们要摆脱自己的固有象限，数字时代一个重要的挑战就是成为高科技驱动的产业，而不是传统劳动力驱动的产业。我们在接受这些变化的时候，一直以来非常固执，因为整个环境都是这样，都比较懒散，大家不愿意摆脱自己的舒适区，我们如何去创造自己的价值？我们已经设计了三种供应链的体系，不想成为劳动力类型的供应链，因为它已经没有效率了，我们也不想成为免费的供应链，我们希望打造数字化的供应链，变得智能，以数字为导向，我们也想成为更好的驱动力。

      最后一个思考分享大家，最近有一个研究，就是为什么谷歌做得成功，谷歌的技术能力是很强的，其实作为谷歌来讲，你有好的辅导能力，做好的交流，其实在世界经济论坛我们也提到了类似核心的技能，这是我们需要具备的，也是下一代成功必须具备的能力，这些复杂问题的解决能力和核心思考能力。回到刚才我们提到的纺织行业的挑战对标一下我们所需要的技能以及数字供应链打造所需要的能力，这些表格以及这些必备的技能，很明显我们希望在未来员工身上都能够有所体现，但是这些能力都是无法教学的，要么就是聪明的，要命就是笨的，要不然就是很好的情商，要么就是有很差的情商。这其实是巨大的挑战，非常复杂，我们必须花时间和精力在这些能力打造上。这就是我要分享的主要内容，最后结束之前，我做一个介绍，我们是一个研究机构，总部在香港，《香港早报》发布了一篇文章，也是我们去年的文章，我们所做的研究，他们不知道我们为什么如此成功，我们也是获得了很多全球类型的奖项，作者总结到，为什么我们获得成功呢？其实纺织行业Q，就是007电影里的女士，她给杰姆斯·邦很多高科技的武器，她对我们的总结就是我们给很多高科技的武器武装，不断地发挥我们的驱动作用，帮助大家更好的创造价值，这是对我们的研究机构一个非常好的诠释和总结，上述就是我对大家的分享，谢谢。