日本评价最好的便利店为什么是Secoma

去北海道，或者研究日本便利店，如果不知道Secoma（セコマ），那多少是有些遗憾的。因为这家店确实是便宜、便捷，尤其是那鲜食的味道，不是一般的好吃。

      一 自主区域聚焦

      Secoma是1971年开出的第一家店，2010年到2018年，店铺数从1000个增加到1100个，数量发展不算快。从2010年至今，总体上看北海店便利店数量变化不大。

      Secoma在北海道以外开店很少，到2018年3月只有97家，其中在茨城县85个、埼玉11个，开店策略明显集中在北海道附近区域。

      从日本全国主要品牌便利店数量对比看，与行业老大7-11的全国20286个店铺数量相比，Secoma不过是他的％，可是聚焦在北海道就不得了，北海道有179个市町、村，540万人口，Secoma覆盖了173个市、町、村，服务人口覆盖率%，每天购物客群大约万人，会员数量400万人。这样的区域聚焦开店策略，是不是可以当“教科书”用了。


      从经营模式看，Secoma集团确定的核心经营产品有三个：

      一是原料生产?制造，主要是对集团品牌产品实现自主开发、自主加工、自主管理。
      二是物流?服务，北海道内の主要有18个据点，本州有4个据点，负责内外内外配送。
      三是零售，97%的店铺配送自主完成。

      与7-11委托加工不同，Secoma自主掌控经营渠道，从原材料调配到加工制造，一直到物流配送、零售，采用完全自主的“自前主義”。

      在这样渠道模式下，Secoma集团的自有品牌（PB）的充实度令人羡慕——总数超过1000个品种，包括当地产的蔬菜、腌制小菜、牛奶、冰激凌、矿泉水加工的方便面、店内加工面包等等，价格在100日元上下，相对同业界价格较低，在北海道同业界品类销售多数占据前1－2位，特殊的区域聚集战略，让同业三大高手在北海道很难发展。

       7-11、罗森都想在北海道拓展店铺，考虑到Secoma的区域优势，都在反复掂量切入点，从2018年以前的店铺发展数量可以看出这种谨慎态度。

      二 领导眼光先行

      先举个例子，目前中国大陆“热炒”的便利店在店铺内部加工食品项目，不管叫“加工厨房”还是其他什么称谓，很多人觉得是新零售创新品种、甚至是某某物种出现了，其实在1995年的时候，Secoma就已经开发运营了，而日本其他便利店是在2000年以后才陆续开展这项业务。

      2010年，Secoma就开始全面使用电子积分货币。这个经营项目同样处于行业领先位置。

      再往前追溯，在北海道刚出现便利店的时候，就传承了在店面喝酒、烧烤、煮食、取暖的地区饮食文化，Secoma集团的造酒工厂有一个重要渠道任务就是提供给自己的便利店。现任会长的赤尾昭彦是1959年入社的老员工，他就曾经在集团的造酒工厂工作过。

      笔者觉得，赤尾昭彦会长是个理性且有战略眼光的领导人。他在获得东京的同业界信息基础上，认为不足以推进企业发展，要跳出国内的信息圈子，收集更广泛的产业信息。为了获得国际行业信息，1976年就加入了全美便利店连锁协会（NACS），期间，他发现美国零售业有很多来自欧洲的资本，于是为了探索欧洲的行业信息渠道，加入了位于荷兰的批发为主的零售组织（SPAR）。

      曾经有媒体问他，为什么不向北海道以外的广大区域发展店铺呢？他说，“Secoma的优势在临近原料产地，临近加工区、临近区域消费者的口味，从未来日本粮食生产角度看，50%的食品加工在北海道，这是宏观背景，离开这些因素，我就是用自己的短处与7-11等大品牌的长处去竞争，不用实施，胜负已经基本可以看出，因此，我不允许轻易跨区域开店。当然以后并不拒绝到本州开店。”

      因为有这些独特的竞争决策、渠道和手段，Secoma实现了较高的顾客价值的目标，获得同业界价格竞争优势，当然也获得了消费者的广泛认同。

      在日本生产性本部服务产业生产性协议会组织的顾客满意度指数调查中，从2010年到2017年，除了2015年是7-11获顾客满意度第一以外，其余7年均是Secoma荣获顾客满意度第一。因此，Secoma在日本也被称为“评价最好的便利店”。

      2015年5月11日，TBS电视台做了一期专题节目：“不可思议的排行榜”。在街头采访的问题是：连锁便利店顾客满意度第二是7-11，第三是罗森，请问，第一是谁？当时，没有人能准确回答是Secoma。

      到2016年，企业的名称由セイコーマート变更为セコマ（Secoma），荣获日本营销协会第八次营销大奖鼓励奖（奨励賞），获得全国行业权威机构认可，本州的消费者开始认识到，哇，原来北海道有这样一家非常厉害的便利店。

      三 产品价值突出

      所以，Secoma到底有什么厉害之处？还是要从他的产品说起。

      进入Secoma店内，首先看到的是热厨加工区，多种现场食品边加工、边销售，米饭也是现加工，这样的加工规模，在别的便利店是看不到的。更重要的是，这里的食品味道非常好，比如饭团，是现场加工的，味道更鲜，价格依然便宜，手握大饭团只有190日元，比同业界其他店便宜。对比永旺ministop，现加工饭团要贵20%。

      Secoma的热厨加工项目，2015年全公司年销售额在130亿元左右。

      2013年，罗森看不过去了，其在北海道总共有650多家店铺，在其中的430家店铺引入了厨房热加工食品项目。但是几年过去，效果不如Secoma。和7-11等便利店在外边委托加工，味道老化不同，更不像某些国家和地区的食品超市、便利店的随意样式的现场加工食品，虽然叫“鲜货”，但是形象不够个性化，标准不统一，味道也不好。

      Secoma另一个特点是属地化产品突出，标志有北海道特产字样的商品随处可见。比如，当地的新鲜牛奶、甜瓜口味冰激凌。北海道生产的甜瓜带点红瓤，颜色鲜艳，和当地鲜牛奶配合加工的冰激凌，非常抢手。

      自有品牌酸奶含95%牛奶，规格为80g×3盒，售价为150日元，价格便宜、鲜奶味道十足，也是顾客感知价值很高的热门人气食品。

      对于传统的经营产品红酒，赤尾会长说，世界超市和便利店的红酒热卖价格是500～600日元，但是在Secoma店的红酒价格底限是在400日元左右，比国际流行价格带要低一些，而且味道很好，因此更受消费者欢迎。

      那么，关键问题来了：高附加值＋低价格，是怎么实现的呢？

      一句话概括：Secoma整个商流渠道（注：不叫物流渠道、也不是指全渠道），从生产、配送到零售，完全是本集团完全掌控，且是经过数据化有效监控。

      在北海道有十多家本企业收购的北灿食品（北燦食品）、丰富牛奶公社（豊富牛乳公社）等多种类生产加工厂，北海道各个市町村，都能看到Secoma的物流配送车，他们不仅给自家配货，也做其他企业的配送生意，一举多得。一些地区行业熟悉的人为灰色成本、周转成本、积压成本，在这个企业中几乎消除。食材原料除了从农家、渔家直接收购以外，红酒、香蕉等外来食品及部分杂品，不通过商社中间倒手，直接从海外采购进口，买手在当地直接订货。这一点，和同样在北海道做大的时尚家居宜得利品牌，几乎完全一样。

      另外，北海道人口密度相对较小，总体客流量不是很大，Secoma的店铺多半是直营店，而且不是24小时营业，这就为成本控制和配货测算提供了较好的客观依据，而且也不像委托加盟店那样缺乏顾客粘性，顾客似乎更愿意与直营店打交道，觉得更靠谱，这也是区域品牌老大的口碑影响力。

      四 自主鲜食控制

      Secoma的自有品牌优势，在顾客看来是店铺鲜食的低价、鲜活，从经营者角度看，操作起来就不简单了。

      运营过程起码有以下四点值得关注：

      第一，产学联手、深度开发产品价值。Secoma眼光扩展到欧美，和荷兰等国际机构合作，学习荷兰农产品深耕精作及渠道管理。在本土，和北大（注：日本人对“北海道大学”的简称）战略合作，签署“地域创生连携协定”，开发低糖、高营养的冰激凌，还有和相关机构联合研发适合糖尿病人的食品，开发运动饮料等等。在一般外界看来，Secoma的冰激凌已经做得很好了，不需要深开发，但是他们还在持续改进。

      第二，渠道优化、平衡提高供应链效率。Secoma集团收购或者与制造厂家合作，一方面带着技术改造的任务，为制造厂改进工艺、降低成本，提高产品鲜度和品质。另一方面是延伸本企业配送渠道，比如为本州的药妆店配送便当盒饭，借此增加渠道的弹性，降低成本。还有一方面是帮助农民、渔民解决遭灾欠收或者积压问题，比如前两年北海道雨水多，土豆、圆葱等农产品欠收，本州的一些农产品加工企业缺乏原料而出现经营下滑，但是Secoma由于有平衡货源手段，影响很小。

      在渠道运营方面，2017年Secoma引进大数据分析软件，对天气、配货周期、客流、口味等多因素进行分析，指导渠道及平台运营。北海道天气变化多，经常发生交通受阻情况，他们还和地方电力及交通部门合作，努力确保商流畅通。

      第三，严格控制店铺食品加工标准。这是实现终端食品鲜美的最后、也是最难的一环。在这方面，面爱面等日本餐饮店执行的非常到位，后厨操作台上各种必要的食品加工度量器具齐全，卫生环境严格按标准操作。Secoma参照餐饮行业标准，制定了企业规范和员工作业指导书，根据每一个市町村店铺的特点，制定标准化操作菜单，满足个性化口味，并且能够监督执行到位。虽然说，它是区域性连锁企业，地方口味差异较小，与7-11那样的全域经营不同，调整难度较小，但是要满足个性化口味，还是要有独特的店铺风格菜单，Secoma做的比其它大牌便利店更到位。

      以笔者经验，眼下中国便利店或生鲜超市都在琢磨经营加工食品项目，切记，这个环节的人为操作惰性最难把控。即便是有大数据跟踪引流，毕竟客群的口味是无法依靠数据化改造的，有了产地渠道、有了数据平台，还要回到拥有顾客馋嘴口碑的原点，说通俗一点，再鲜美的食材，加工过火了，或者水加多了，端出来就约等于“一锅垃圾”。

      第四，施压原料供应商，转移风险。零售商对此不陌生，虽然这不是一个值得倡导的方法。Secoma也是这样做的。比如，2018年4月，札幌地方法院判决Secoma赔付 “斎川商店”等三家大米供应商亿日元，判决理由是，Secoma为转移库存风险，从2002年到2013年强迫保质期内退货，导致供应商自报损失近20亿日元，已经明显违法。

      当然，在具体加工技术方面，便利店的要求有很详细的规程，有一些看破了并不难，比如生菜三明治的含水率控制，研发目标是针对生菜还是面粉？如果是针对面粉，用哪个地方生产的面粉？等等，这些技术细节，各个企业都有一些技术保密规定。

      五 聚焦价值创新
 
      （1）日本全国的便利店销售结构，2017年便利店总销售额11万7451亿2500万日元，其中，日配食品等占4万4231亿1300万日元、加工食品占3万1688亿3000万日元，合计占比达到65％。这是第一个值得关注的趋势数据。

      当然，从日本便利店的顾客结构看，主力客群已经从年轻层演变为50岁以上的中老年层。7-11的统计数据图可以清晰地看出这种演变。

      它反映的倾向问题是：日本消费者的生活价值观在改变，中老年人都在改变传统的回家做饭的习性，减少自家加工食品，更多地利用简约舒适的食品配送服务，加大外食和中食消费。

      在北海道同样如此，Secoma能够在1300多人的偏僻村子扎根生存，服务对象已经转变为家庭全员，特别是中老年人。

     （2）日本便利店的商品结构演变。2010年以来，各项经营产品需求的震荡波动越来越小，特别是非食品和服务产品，这是第二个值得关注到趋势性数据。

      这个趋势说明什么呢？

      第一、说明日本便利店经营产品的创新空间，在外延方向越来越小，可挖掘的创新型经营产品越来越少，或者说还不够开放。在互联网时代，日本便利店利用网络平台的经营成果，与中国相比较可以说是乏善可陈。

      第二、说明日本便利店经营者专注产品本身价值的组合创新，或者说是聚焦产品本身价值创新的传统，一直没变。7-11在商品开发方面深有心得，自称一直走在行业前列。

      从Secoma经营产品创新效果看，一点也不逊色，始终立足于商品本身，保持商品低价、优质、鲜活，使他们在北海道树立起坚实的品牌竞争优势。顾客的脚步是最好的评价尺度，在过去8年多时间，有7年获得顾客满意度第一的评价，这不是嘴上说说、就能够实现的。

      （3）日本连锁便利店协会报告显示，过去两年多时间，日本便利店在店铺数量上逐渐增加，带动销售业绩略有提升，但是到店客流量在持续下降，总体客单价在持续上升。这是第三个值得关注的趋势。

      结合本话题，就事论事地说，日本便利店客单价不能一直持续提升，到一定限度的时候，经营收益压力会格外放大，挖掘商品渠道本身价值显得非常关键，Secoma赤尾昭彦会长的观点就显得很有先见之明：抢先占据北海道这个农产品主要产地，深耕产品价值，保持区域竞争优势、赢得企业长足发展。