《企业连锁经营与管理》第5版修订

今年5月，中国连锁经营协会公布最新连锁百强榜，苏宁易购以2433亿销售额位居第一，比上年增长了%，店铺数增长了%。尽管过去一年，我一直关注新零售下涌现出来的各种新物种新场景，但老实说，我的确把苏宁这家老牌企业给忽略了。

      苏宁强劲的增长态势令我惊讶，它竟然在1年内比第二名的国美拉开了近900亿的差距（须知前1年两家企业还处于同一水平），而且销售额增长幅度远超出店铺增长。这家悄悄变换了名称的连锁企业，究竟是什么原因，让它又重新焕发了青春活力？

      仔细分析发现，苏宁近年来动作频频，它以刮骨疗毒的决心在创新路上全面开花，形成了“一大”(苏宁易购广场)、“两小”(苏宁小店、苏宁易购县镇店)、“多专”(苏宁易购云店、苏鲜生、红孩子、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购汽车超市)的连锁品牌族群，并发力云端，成效日益显现。

      事实上，除了苏宁，我发现百强榜中凡是增长较快的企业，无不是在创新中走出了一条自己的路子。一年之内从第10名上升到第6名的永辉超市便是另一个鲜活的案例，不仅是它的超级物种等经营模式创新，还有它的组织模式创新——“合伙人制”也被世人称道，并在增长中起到了重要作用。

      苏宁和永辉是当下中国传统连锁企业的一个缩影，代表了那些不甘被时代抛弃的连锁企业在生存压力之下变革求新、努力拼搏的精神。这样的企业还有很多，例如步步高、如家、西贝、孩子王、百果园、李宁、安踏、太平鸟……这些企业在变革之路上展现出的长袖善舞和自我超越，让人肃然起敬！

      同时，另一批新崛起的连锁企业，如小米之家、名创优品、奈雪的茶、喜茶、胡桃里、瑞幸咖啡……携带着与生俱来的“网红”气质，备受年轻人喜爱。他们在经营手法上显露出的新概念新逻辑，告诉我们在这个变化的时代，企业应如何去追逐与引爆新生代的消费热点，令人兴奋不已。

      的确，这是一个以创新为主题的时代。试想想，过去的十年里，中国消费领域发生了多么巨大的变化。十年前，没有微信，没有天猫，没有微博，没有共享单车，没有滴滴打车，没有美团点评……可以说，中国十年里发生了天翻地覆的变化，没有哪一个产业不受到互联网、新经济、大数据的深刻影响。

      连锁行业也不例外，时代要求他们不断进行自我革命和自我突破。于是，我们看到了一连串令人眼花缭乱的种种创新，连锁企业正在加速创新中不断迭代，舍命狂奔。

      《企业连锁经营与管理》第5版修订的一个主要目的，正是希望展现这些优秀企业如何在新时代大潮中激流勇进，无论是老牌企业还是新崛起的连锁企业，他们的宝贵经验和成长教训，都值得我们借鉴。

      二

      但是，在一众创新迭代的高声浪中，我却在思考，什么才是连锁经营的真正魅力？实体店自身优势已经弱化了吗？我们是不是过分强调创新而忽视了连锁企业本身的特点？

      连锁经营之所以被称为商业史上的一次重大变革，是因为这种经营模式与传统的单店经营相比，不仅具有资源整合后的强大规模优势，而且还能抚平单店经营那种参差不齐的经验管理，用制度来保证门店管理水平的一致性，从而能高效地攻城掠地，快速渗透市场，具有一种强大的复制力。

      复制力正是连锁经营的真正优势所在，这是纯粹的网络企业所不具备的。网络市场的普适性和广延性，决定了网络企业必须快速创新迭代。用阿里CEO张勇的话来说，就是睡觉都得睁着眼。因为深怕一觉醒来，竞争对手就跑在了前面。

      但线下的连锁企业不同，线下市场是一个一个打下来的，企业仅有创新还不够，还要有复制力。由于线下市场的不均衡与不统一，即使再成功的线上企业走到线下，也不一定完全适应。所以，当听到某些网络企业转战线下时，开口闭口就是一两年内要开店1千家、1万家，我不禁怀疑，你的复制基因真有那么强大吗？

      复制是连锁企业管理的真谛。复制需要一系列的标准，包括标准化的形象、标准化的产品、标准化的服务、标准化的制度、标准化的场景……例如，全球任何一家肯德基的每只鸡被准确地分解为9块，鸡块在恒定温度的油锅中炸13分30秒，成品在保温箱等待的时间最长为1小时30分钟，逾时丢弃。

      我们还听说过7-11告诉你“桃子在冰箱里保存3个小时口味最佳”，以及沃尔玛培训员工要求“微笑露出上下八颗牙齿”。这些标准的形成绝非一日之功，是在实践中不断摸索而成，它保证了连锁企业整体形象的一致性。我们今天看到日本许多百年老店可以将产品做到极致，却无法开设第二家相同的店铺，因为他们拥有工匠精神，却没有将创新产品转化为标准化管理的一种能力。

      创新解决的是从0到1的过程，而复制才是连锁企业从1到N的不断裂变成长。衡量一个连锁企业创新的价值，不是这项创新在某个单店运用成功，而是看它能不能在全体系内成功推广。如果仅在单店运用，意味着这家企业依然沿袭传统单店经营模式，并非真正的连锁经营；它获取的只是一方市场，而不是整个市场。

      所以，《企业连锁经营与管理》第5版修订的第二个目的，是希望提醒大家回归连锁经营的本质，即不断提升自己的复制力。如何快速将创新经验标准化并复制成功，从而提升整个体系的竞争力，这显然是比创新更需要连锁企业思考的问题。连锁企业护城河的建立很大程度上取决于它的成长速度，这个速度不仅仅意味着创新迭代的速度，同时也意味着创新推广的速度。

      如果用上述标准来观察当前连锁企业的创新活动，你就会对这些创新抱有清醒的认识，而不是盲目推崇或模仿。今天早上我看到一篇关于永辉超级物种的文章，里面提到：“今年6月，永辉超市董事长张轩松还在股东交流大会中表示，‘对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他看好偏重餐饮，我认为重心应该做到家。’”显而易见，永辉的超级物种还远未成功，因此根本就谈不上推广。它去年销售额增长的主要原因，除了拼命开新店之外，更多来源于其组织制度的创新——“合伙人制”的大力推广。

       三

      当然，任何事物都有两面性。连锁经营在拥有巨大优势的基础上，也面临着一定风险，甚至要付出一定的代价，这个代价就是牺牲了单店经营的灵活性，把握不住各个市场的跳动脉搏。尤其是规模越大的连锁企业，越容易出现大企业病。这是历史上许多大型连锁企业轰然倒下的主要原因。

      过去我们曾有过连锁企业是做大做强还是做强做大的争论。不要小看了两个字的顺序，它是完全两种不同的经营观念，尽管这一观念在线下和线上有时会不一样。当你的企业规模足够大时就会自然形成强竞争力吗？还是先提升竞争力再来顺势做大规模？这个问题现在仍然困扰着我们的连锁企业。

      快速复制下的标准化管理与单店创新活力有时是极其矛盾的，如何解决这一矛盾一直是连锁企业管理者追求的目标，也是《企业连锁经营与管理》第5版修订希望探讨的内容。连锁企业打造强大的护城河需要快速的创新、迭代和复制，而复制必需的标准化管理又会限制门店活力。如何不让连锁体系成为一盘散沙，变成形似连锁而神似单店的组织，这需要连锁企业打造一种高度战略协同的组织机制。

      说到底，连锁经营作为一次商业史上的重大变革，表面上看它是一种经营模式的胜利，实质上是一种组织制度的胜利。其成也组织，败也组织，这种高度“锁”在一起的门店，如何才能既步调一致又身手敏捷？尤其在今天这样一个急剧变化的时代，如何保证企业的快速创新与迭代，这是所有连锁企业无法回避的问题。

      战略协同，体现在组织与外部环境的协同，新旧组织之间的协同，总部与门店的协同，加盟总部与加盟商之间的协同等。这种协同源自连锁企业的组织创新，可能是一种新的平台赋能，一种新的自组织模式，一种无边界组织的形成。总之，这种协同是一种可以无限接近却永远无法彻底到达的目标，它阐明了一个企业如何通过内外部环境信息与能量的不断交换来达到不断自我调适，从无序逐渐走到有序结构的一个过程。

      上世纪90年代初，美国IBM公司深陷亏损泥潭，新上任的董事长郭士纳力挽狂澜，通过种种变革措施将公司重新拉回IT业的中心，之后他写了一本著名的回忆录《谁说大象不能跳舞？》。从此，如何让大象跳舞成了萦绕在每个成功企业家头脑中的经典问题。

      在当今这样一个剧变的时代，不要说十年前没有微信没有天猫没有微博没有今日头条没有美团，就是三年前还没有拼多多没有小程序没有抖音没有小米生态链。今天的企业大象不仅要学会跳舞，而且要学会跳街舞，不仅要有庞大的规模，而且要有灵活的身手，这才称得上一个健康强壮的组织，才能抵御外面的风风雨雨。

      最近，我在重新翻看达尔文的《物种起源》，从中又有不少新的领悟。该书第一章内容是《家养条件下的变异》。达尔文为什么要以此作为开篇？因为他要向世人介绍物种是如何起源的，需要先介绍物种是不断变化的。在当时，几乎所有人都认为物种是不变的，上帝创造了多少个物种就有多少个物种。达尔文为了让大家相信他的观点，只好从大家最熟悉的家养动物开始分析。

      也就是说，从大自然最早的物种起源开始，这个世界就是不断变化的。进化对于生生不息的物种而言是一个永恒的主题。《物种起源》一书中的许多原话，在今天看来仍然不会过时。我摘抄几句如下：

      1.那些存活至今的物种，并不是那些最大最强壮的物种。

      2.生物的多样性揭示了多种生存和发展方式。

      3.所有那些存活至今的物种都有着它存活的理由，都有着它不被其他物种替代的生存优势。

      4.物竞天择，适者生存。

      它告诉我们，不要被那些外表看起来无比庞大的物种所吓倒，也不要去仿效其他物种的生存方式。这个世界不是整齐划一的，它会给每一个善于进化的物种留下生存空间。每一个物种只需要找到自己独特的竞争优势，便能在优胜劣汰的竞争中找到自己的存活理由。

      我们再来看看连锁经营的发展历程，它始终围绕着一个螺旋式路径盘旋上升：创新——标准——复制——协同——创新……连锁企业的成长之路就是这样一环扣一环，周而复始地向前推进。