"淘宝"(拼多多)之后，微信可能再做个"天猫"

在与一些接近腾讯的市场人士交流时，《商业观察家》得到了这样的观点：“拼多多之后，有一种感觉，觉得微信体系内可能会再‘出现’一个淘宝商城，也就是现在的‘天猫’。”

      而另外一些服装品牌商则对《商业观察家》表示，微信不会做“天猫”，很难做出“天猫”。

      伴随着这一“反差”，《商业观察家》也想展开、探讨微信体内做“天猫”的可能性与方向意义。

      一
      合理

      从业务逻辑上看，这似乎合理。

      微信拥有海量用户，高粘性的用户。“朋友圈”的形态则又对用户群体做了一定的区分。

      归根结底，这么庞大的流量资源，在游戏业务之外，腾讯总是该寻找到其他更具价值的变现方式，以获得更好、更稳定、可持续的商业回报。

      实物商品零售业务则盘子大，随便找个细分领域都是万亿级的市场，该领域的流量商业变现在过去也被多次验证，可持续变现能力强。

      因此，这一块业务总归是要做的，就看怎么做。（微信目前定位是做工具，但“天猫”不一定是要微信直接做。）

      PC时代，腾讯做过拍拍，没成。但移动时代实现了更好的用户触达方式、更好的用户互动方式，以及更好的线上线下场景互联方式。

      腾讯投资的拼多多，成了。

      接下来，就看微信能不能在更高利润回报的品牌电商层面有所建树。也就是做“类天猫”的模型，天猫是淘宝流量最具价值的变现平台。

      目前，拼多多的主要市场是低线市场，做的方向则是通过拼团、社交营销方式，利用信息不对称来做“绝对低价”商品（牺牲部分品质、利用不合规环境，及做山寨等来营造出“低价”印象）。通过微信则找到了过去所难以触达的低线市场新用户群。

      也正是因为这种“绝对低价”模型，流量变现能力是相对差点的。“低质、低毛利”商品是很难有足够资源来规模投广告发展业务。因为单个“品牌”很难做大，一做大就面临很多问题。比如，山寨这种东西，说到底就是损害其他品牌的利益，你做大了，正儿八经的品牌商能愿意吗。

      比如，“绝对低价”商品很多是没有知识产权、研发等成本的，看到什么抄什么，换个廉价材料、隐性牺牲点质量、可能还有些税务问题等等。不然，如何在“绝对低价”下，还能获得利润呢？这种形态如果都做大了，谁来研发呢？

      这类企业是很难投入足够营销费用做品牌，因为效果不大。“山寨”品牌化的那波机遇期，是在十多年前。现在再做，所面临的“商业伦理”压力要大很多。

      而当下市场的竞争也很激烈，品牌企业不是少了，而是过剩了。三四线品牌的生存都开始比较艰难。（所以，过去这些年，阿里巴巴业绩很好。）

      因此，要更好变现，是要切入品牌电商领域的。微信体系内培育出类“天猫”看起来是合理的（不一定是微信直接做）。

      二
      机会点

      微信在此方面的机会点，需要结合具体品类经营来看。

      《商业观察家》重点关注了服饰品类，因为服饰品类市场容量大、毛利高、库存压力大。过去看，一直是平台电商的“创收大户”。

      一段时间来，《商业观察家》也与许多服装品牌商有过频繁交流。我们想知道，他们当下做线上最看重什么。

      得到的回答主要集中在三方面。

      一、市场地位。

      线上平台聚集起足够用户之后，对于品牌服企而言，这个位置是要占据的，如果服企线下有数以千计的门店，线上却看不到，显然不合适，不能体现你在这个市场上的位置。

      二、流量。

      服装的库存压力很大，尤其是应季变化快的女装，当季卖不了，未来再卖就很难了。中国又有数以万计的纺织服装企业，竞争激烈。因此，有效的销售渠道总是多多益善，服装的高毛利表现又能支撑各式渠道成本。

      三、稳定渠道。

      某种程度上讲，在过去，甚至现在的经营环境，及模型下。品牌服企是不得不做线上。

      为什么呢?

      因为中国大部分服企是以加盟连锁为主体的经营模型。所以，窜货问题是要解决的，或者说，是不能被“扩大”的。

      举个例子，某个品牌的浙江代理商销售不好，留下很多库存，于是他随便，或通过其他主体在线上做了个店，以低于品牌商要求的零售价格线去“倾销”，进而抢了原本做得不错的河南代理商的生意，让河南代理商产生了更多库存、利润承压等。这时，河南代理商怎么办？

      这个品牌商既有的分销模式、渠道还能高效运转吗？他的渠道可能就乱了，对分销商失去了约束力，价格控制不了，卖价也上不去，品牌价值大受损失。

      所以，看看过去那些年，平台电商为什么会有这么多来路不明的货源，且频繁跟品牌商打“嘴仗”。而在一段时间后，货源来路突然又“明确”了？一部分原因，就是服装品牌商被“逼”不得不做线上，因为他需要稳定住渠道。

      以上三点，微信都是能一定程度满足“需求”的。

      比如市场地位。当下微信小程序的发展，各大服饰品牌，从奢侈品GUCCI，到快时尚平价品牌森马等，《商业观察家》发现，绝大部分都已经将SKU在微信体内线上化了（通过小程序）。看起来，这样的渠道，对于他们而言是必须占据的。

      《商业观察家》也访问了很多本土一二线品牌服企，到目前为止，至少是《商业观察家》访问的情况中，还没有一家企业笃定声称，不做微信。他们有些甚至表示可以不做京东，但没有一家企业说，是不做微信的。

      他们中许多在微信上的销量还是不大的，但仍做微信的理由则是：“不管现在量有多少，微信这个平台还是要保留的，因为用户多，且有机会经营自己的用户。”

      有些企业甚至表示：“但凡企业能做到一定规模，总归是不愿意被牵着鼻子走的，但现在要做自主线上平台，投入太大，自己做不了。所以，要借助微信这个平台。”

      微信的“非中心”流量分发模式，一直吊着市场的“胃口”，现在的问题就是如何实现平台流量的更好转化率了。

      三
      难点

      微信如果要做“天猫”，也有很多难点。

      大致看，主要集中在两方面。

      一、商业能力。

      许多服装品牌企业对《商业观察家》表示，他们不看好微信做“天猫”。理由就是，微信的商业基因太弱，经营商品，及对商业的理解好像不是微信所擅长。同时，微信平台的流量主要是“通讯流量”，无法与购物产生直接联系等等。

      目前看，在微信体内，中国经营的各大服饰品牌几乎都做了小程序，几乎都将SKU在微信体内线上化了。微信开发了搜索功能（搜一搜），除了能搜索品牌、店铺，现在也可以直接搜索到京东的具体商品。

      未来，如果微信搜一搜能更“开放”，能支持搜索体系内所小程序SKU商品，那么，这不就是一个“天猫”了吗（一个中心化流量分发平台）？

      对于这点，《商业观察家》也问了微信的一些人士，有回复（支持搜索具体商品）“有可能”的。也有未明确回复的，只是说，微信要做的是“去中心”，不会做中心化的流量平台，搜商品功能也有一些产品问题。

      还有的则直接表示，微信只做工具、标准，经营商品微信自己不做。怎么利用好（微信），理解微信的规则是其他人的事了。

      而一些接近腾讯的服务商则认为，微信如果要做“天猫”肯定不能用原来天猫的打法。微信的核心是社交、社群、推荐、分享。而不是主动搜索。

      微信如果要做“天猫”，要提升商业能力，另一大难点在于，需要相对完善的零售基础设施。

      拼多多做“绝对低价”商品，对零售基础设施要求相对不高的，因为单值小，价格便宜，品牌少（商家没那么追求品牌溢价和考虑更多品牌价值、形象、体验等因素）。

      消费者的退货需求更小（就那么点钱，退货邮费都可能比货值高），对配送时效等消费体验要求相对更低。

      这些使得拼多多复制很快，不需要做很大投入。但如果要做品牌电商平台（天猫），该有的零售基础设施都还是要有的。物流、供应链、更好的平台建设、商品展示效果等等。因为品牌商做线上要考虑市场地位，要考虑品牌价值。他们对渠道的掌控力又相对较强，乱价情况相对较少。

      这些相对更“重”，要做更大的投入，需要时间、投入积淀。

      微信没有零售基础设施。目前看，微信也不可能做得很“重”。
 
      腾讯当下主要通过投资，以资本纽带来“组合”零售基础设施，构建大零售生态。比如，腾讯投资了京东、美团、拼多多、唯品会、永辉、步步高等。

      这也可能是微信做“天猫”的难点，要整合这些“零售基础设施”，是比较有挑战的。他们彼此之间是否愿意在零售基础设施上进行配合，有很大不确定性。因为腾讯未控股，及所投企业之间也有很多利益交叉点。

      让单个企业来承担做“天猫”的职能，恐怕能力也无法完全“胜任”，或者说需要更长的培育时间。

      比如京东在利用微信流量层面，表现得并不是很优秀（相对拼多多），没挖掘到足够多的新用户。且物流核心优势正面临阿里挑战（归根结底，中国物流产能是过剩的，2014年前后，阿里几百亿砸下去——投资四通一达、筹建菜鸟，投资苏宁，效果在当下已经出来了。），过去一年看，京东与天猫的差距实际并没缩小（相对天猫的体量和增速，京东的增速并不理想）。

      而拼多多，则仍缺乏零售基础设施（需要时间、资源投入）。

      一些品牌服企由此认为：“腾讯只做投资，不会有体系化的变化。”

      二、流量。

      做“天猫”一定是要有流量进来的。没流量，不管是何种形态的“天猫”，都做不起来。

      所以，微信的既有流量盘子如何与购物行为产生直接连接，是很关键的。

      拼多多开拓出了微信流量的一种“用法”（“绝对低价”的拼团社交营销），但还不够。

      微信需要建立更多连接。

      一些接近微信的市场人士认为，微信的未来流量机遇是：“品牌人格化、消费圈层化、会不会在微信里，利用通讯录的好友关系快速裂变，降低获客成本？”

      《商业观察家》则认为，从大的方面看，微信将所谓的“通讯流量”与购物连接是有途径的，就看未来能否做成。

      因为无论是通讯录、还是朋友圈，还是公众号。本质上，支撑微信这一产品的活跃度、用户粘性的一大要素是信息，源源不断的、有保鲜度的信息传递。

      如果没有持续的、有价值的、有角度的、新的、能“窥探朋友隐私”的信息供应，朋友圈可能就不会有活跃度。“公众号”如果无法生产出足够有价值的新信息，也将会让朋友圈少了社交、互动主题。

      而信息也是实物商品经营的核心要素。要把商品从工厂、田间搬到门店，需要信息。既需要知道那里有货，有好货、有便宜的货。也需要知道，市场最新的需求是什么？需要什么商品。

      零售需要信息来完成各自的差异化、商品研发。

      在消费端，商品本来就是人们日常生活常聊的一部分，人们需要商品信息。
 
      尤其是年轻消费者就是有炫耀商品的需求。买了一双多贵的鞋、多有范等等，他的朋友往往也愿意看到这样的信息。

      所以，社交与商品不要过分区隔。微信真正要做的工作可能是，制定出公平政策，能个性化筛选出好的、需求对路的、有新鲜度的商品信息。为这个“市场”划一条确保执行的底线，让“市场”不会朝差的方向竞争。不会恶意“扰民”，让缺乏竞争力的企业能退出市场。

      四
      提升路径？

      微信如果做“天猫”（不管是直接做，还是通过其他企业做），如果没有解决既有市场的一些问题，《商业观察家》认为，对于市场的价值可能也不大，再成功也就是个体的收益提升，抢了其他企业的一些份额，冲击了一下“广告”等价格。

      那么，市场需要解决什么问题呢？

      还是以服装品类为例，比如，过去一段时间来，出现了一个“双杀”现象。即一个服装品牌，当他的线上渠道销售占比达到20%左右时，他的线下门店和线上销售同时会出现销售、利润下滑的情况。线上线下“双杀”。

      这个“瓶颈”很难闯过去，因为这可能是既有业务模型造成的。

      当服装企业提供线上服务，将他线下门店的顾客引导到线上时，他的顾客在线上会被各种其他同类的竞品分流。因为线上无空间范围限制，可以同时展现看似相似的，数以千计的同品类商品。顾客在线上更容易被引导至“冲动型”消费。

      而当这些顾客在线上流失，及被培养了线上消费习惯后，很多往往又不会再回到线下了。进而没有品牌价值闭环。

      这就是问题的核心所在，现在的线上渠道，主要还是一个卖价格的地方，不是一个卖价值的地方。

      线上没有办法充分帮助服装品牌展现商品价值，质量品质，面料、款式体验、设计文化感染等，导致他唯一比拼的领域就是价格。线上没有像线下那样，帮助服装企业建立更好的品牌价值。

      而很多时候，价格都是有“欺骗性”的，隐性牺牲点质量、抄袭的设计、尾货处理等等。

      因此，线下的品牌价值塑造优势，能不能通过微信打通线上线下闭环，在线上得到“传递”？

      一些接近微信的市场人士则对微信期待得更多：“商品的极大丰富，性价比足够高，体验足够个性化，会不会在微信里得到终极满足？也许，我们要思考的是微信里的天猫一定不是现在B2C形态的天猫，货架式电商也一定不是微信的未来电商形态。”