零售变革中 未来的假设是否会成为当下最大挑站

[ 亿欧导读 ] 当前，零售和消费品业公司可通过为其他消费者“未来世界”建模，并利用未来世界对其业务的各个环节进行压力测试，以此在加速变革的期间内实现繁荣发展。

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      我们看到，新科技、创新模式、创新企业等出现已然促使整个零售业发生了跳跃式的发展变化，传统零售商也遭到了严重的颠覆，这种颠覆并不限于产品，而是整个价值创造的策略。消费行业的复杂性、不确定性和变化因素，使得企业面临着很大的压力。如何建立应对变化和不确定性的战略框架成为企业所亟需思考的一件事。

      在本文中，作者认为只有建立可替代消费者“未来世界“模型并彻底进行压力测试的公司才能够脱颖而出；同时，作者也大胆探索了应对变革、开辟未来消费者的方式以及不同的出路。

      本文首发于安永，作者Kristina Rogers。以下带来亿欧智库精选。

      规划未来战略时总要做出一些假设。我们认为一些关键假设与实际情况的偏差越来越大，从企业的运营方式到产品和服务的销售，这些假设塑造了未来数十年的消费品和零售业的格局。过去十年，由于新科技、创新业务模式和颠覆性品牌的出现，全世界人们的购物地点、发现产品的方式以及最终的购物决定都发生了变化。但未来一轮的颠覆性影响将呈指数型增长。改变不会是线性的，而是将呈现跳跃式的发展。

      企业零售和消费品竭力保持企业与时俱进：75%的消费品业高管和66%的零售业高管表示，他们传统的价值创造策略遭到了日益严峻的颠覆。有关复杂性、不确定性和颠覆性变化的问题并不新鲜。但很少有企业敢于大胆采取行动，而这种胆量却是成功必备。从前的巨头企业如今消失在大众视野中，这样的例子比比皆是，而且只会越来越多。

      75%受访的消费品业高管表示他们传统的价值创造策略遭到了严重的颠覆。零售和消费品正处于发展的转折点。虽然业内企业都已意识到改变刻不容缓，但仅仅适应当今形势却远远不够。新形式的颠覆有可能彻底变革消费领域。没有考虑未来的变化将给企业带来致命打击。

      第1章：为下一轮变革做好准备

      变革的影响十分关键。在高速变化的世界中，事物变革的速度更快，看似不可能的事情可以突然间变成现实。如今，一个初创企业可在成立后5年内即主导美国零售市场，时间之短已令人震惊。而未来，可能短至5个月内就能做到。变革早期阶段，趋势呈现线性发展。受到复合乘数影响后，曲线则加速上升。

      若不及时改变想法，仍以线性思维考虑，则将会错过迅速崛起的趋势，这一趋势给可以带来超出想象或难以置信的威胁或机遇。

      从全球气候变化，到新兴市场中产阶级的崛起，再到发达国家人口老龄化的迅速发展，我们都注意到了一些可以重塑消费者的全球性大趋势。未来还有普遍应用的人工智能、机器学习，取得进一步发展的神经处理和合成食品，他们又会带来什么样的影响?他们什么时候达到临界质量?当多个不同的大趋势互相碰撞，同时以不同寻常的方式利用他们时会出现什么现象?过于局限于假设会限制对未来的掌握。

      假设的压力测试

      为企业创造可观收益的高管必须以不同角度考虑未来。这些人积极探索人们生活和消费的不同方式，并设想不同的趋势能对彼此有何影响。他们会利用来自其模拟的未来世界的洞察来对所有假设进行“压力测试”。

      高管一直以来都要面对3个关键问题：消费者看重什么?要满足消费者需求，企业需要改变什么?您将怎样引领变革?但现在我们要以不同方式来看待这3个问题：

      1. 如何通过模拟未来世界来更好的了解消费者需求?

      2. 如何使用该建模流程对业务进行压力测试，确定该业务在未来取得成功需要改进哪些因素?

      3. 如何利用压力测试结果来积极规划您预期的未来?

     解决上述问题，企业可以设计出更好的经营方式，让业务更加贴近消费者不断变化的需求；可以采取更加大胆的行动，以更快的推进变革。适应变化的能力永远不可或缺。但同从政治到体育等各行各业一样，想取得商业上的成功，就要做好预判，“读懂局势”。

      第2章：了解未来消费者

      在一系列黑客马拉松活动中，我们通过互相协作，对全球重要城市的未来状态做了广泛且深入的探索。

      ?人们如何购物、娱乐和工作?

      ?人们如何起居、饮食、保持健康、出行和相互联系?

      ?从人工智能和机器人技术的应用到社会结构和消费者诉求中更加广泛的变化，100余项变革驱动因素会产生哪些深度影响?

      我们从所探索的有关未来状态的示例中，选出了一部分很可能、可能、和貌似可能的场景以及这些场景可能出现的问题。

      很可能

      随着越来越多的产品和服务商品化，消费者越来越看重消费体验。奢侈品牌和许多大众市场零售商已了解到这一点，正通过完善品牌体验来构建新的客户环境。但如果企业所经营产品或服务的变化没有那么明显，如清洁产品或个人卫生用品，其要如何将购物转型为“娱乐式零售”?这些并不太吸引人或与客户情感互动不多的产品是否有机会盈利，重新吸引消费者并建立忠诚度?

      如果零售体验更具娱乐性，您会在何时进行购物消费?

      可能

      一种更深入的文化转移。在此文化中，消费者提前购买其当前将拥有的产品和服务。如今的交通、工作空间和媒体领域已采取此做法，未来的服装和科技等领域有可能继承这一文化。

      如果消费者几乎什么都不买，您要如何为其服务呢?

      貌似可能

      人们将同来自趋同性行业的不同公司组成的生态系统共享其各方面的生活数据，例如科技行业、娱乐行业和健康行业。最终，人们的生活越来越健康，降低了因健康问题产生的社会成本。如今创新的态度可能会转变，例如消费者对数据隐私的担忧。保护数据隐私可能会成为一项个人行为。各公司可以创建今天不存在的价值主张。

      如果每个人都愿分享所有隐私数据，您要如何通过这些数据创建价值?

      阅读如下问题，探索很可能、可能和貌似可能的未来场景，以及对零售和消费品企业的影响：

      1. 如何对喜欢评论自己的消费者分类?

      2. 如果我们的数据可以货币化，隐私是否会成为只有富人才消费得起的奢侈品?

      3. 如果价值存在于利基市场，消费品企业思维是否应从小规模市场出发?

      零售和消费品业高管需要主动思考上述“假设”性问题，并考虑这些场景是很可能、可能还是貌似可能，以帮助企业针对未来的消费者做好准备。

      第3章：寻找一种不同的导航方式

      变化造就未来，但这种变化超出任何一个企业控制的范围。如果您敢于挑战所有关于未来世界的假设，您可以为未来业务创造潜在盈利，然后从现在开始利用这种洞察力来改变企业。在通向未来的征途中，前路如何无人知晓，所以没有固定的路线图可循；又因为没有固定的目的地可以充当“正北”，没有能够引路的指南针可用。您必须创建一套新的导航工具。

      最重要的挑战如下所示：

      ?在真正意义上把消费者的需求放在首位。为了维持盈利增长，需要长远考虑利润率方面面临的持续压力。坚持既定目标，决不妥协。在决策时始终把消费者放在首位

      ?忘掉所谓的“全球消费者”。改变并不容易。要了解不同地区和城市的相似之处和差异

      ?尽一切可能提高企业的敏捷性。随着世界的不断变化，您需要改变方向。明确企业上下的商定战略优先事项。使管理人员能够做出快速决策。为所需的技术和人力进行投资，从而确定能够通过投资解锁增长的环节

      ?纵观全局，始于细节，快速扩展。大趋势发挥作用的速度令人难以捉摸；而内部组织变革之慢则会令人沮丧。因而需要建立一个可以帮助您更快抓住机遇的生态系统

      ?了解哪些环节能够创造价值。速度、平台和信任永远都很重要。但规模需要以不同的方式定义。分析您的损益表以确定哪些规模的扩大可带来收益。考虑通过规模扩大、敏捷性和本地化创造的价值之间的平衡

      ?平衡帮助企业实现与消费者相关以及与股东相关的方面。如果企业没有盈利，则企业不可持续。培养“平衡......”的思维方式。平衡短期和长期行动，增长和成本削减，创新和效率，集中化和分散化

      ?此外，对每个假设进行压力测试。挑战自满。难以置信的东西可能会突然变成现实。不要依赖于调查消费者或管理层来了解世界可能的变化方式以及可能产生的影响。扩大调查范围——询问一下颠覆性的思想家、未来学家和先驱者以及有不同看法的人的意见

      指引领导者在线性世界开展经营活动的工具不适用于快速增长世界。这类工具暗示未来是可知的，业务转型在很大程度上能够沿着可预测的路线展开，一路上立着清晰可见的里程碑，而且最终目的地刚好在目之所及的范围以外。这类工具还倾向于高估一个企业过去所取得的成就：很容易把过往经验当成有价值的遗产。企业需要在保护他们现有的东西和投资他们需要的东西之间找到更好的平衡。需要强调的是，我们不是在谈论预测遥远的未来；我们现在正在讨论如何改变企业的现状，这关乎眼前却会影响未来。

      这代表培养一种新的思维方式，为意想不到的、看似难以置信的事情打开您的想象力，并对每一个关于变化范围和速度的假设进行压力测试。未来是不确定的，且不断演化。但对于那些现在开始适应的企业来说，这一点令人兴奋，企业可从中获利。贵公司将如何做好准备以取得领先?

      当前，零售和消费品业公司可通过为其他消费者“未来世界”建模，并利用未来世界对其业务的各个环节进行压力测试，以此在加速变革的期间内实现繁荣发展。