中日对标，新零售未来的抓手在哪里？

“PB(自有品牌)商品实际上不能没有那个benchmark(水准点)，我们所谓的性价比，最核心的是“比”字，但一定要找到那个核心的基准。

      很多品牌所谓的创新就是要把看上去一样的东西，让别人感觉到做得非常不一样，这就是品牌的力量。

      其实讲新零售的话，我觉得特别需要研究的是日本零售业的竞争演化的路径，而不是直接拿别人的结果来设计你的过程。”

      在水滴产品学院的课堂上，弘章资本创始合伙人 翁怡诺 老师给我们带来了 中国零售的未来和中日实操对标 的主题分享。

      奉上翁老师的独家分享，以下。

      一、今天真正的零售机会，

      在地县级城市

      零售经营背后的规律是开店密度，大的一线城市适合小业态，地县级城市要做稍微大一点的店。

      简单说这不仅是一个流量的成本、效率的问题，还是一个吸引流量的问题。

      比如说中国餐饮行业的龙头企业之一的安徽同庆楼。它的经营哲学特别有意思——在二三四线城市开超级大店业态，然后直接吸引了整个城市里其他所有的高端餐饮的流量。

      它的核心是超级性价比，客单价也就100元。它的装潢感觉比五星级还好，各种庆典、聚会、家庭聚餐需求都在这里满足。

      倒过来，就是在流量分散的地方，要做到极致。在上海这种地方，都是越简单的越小型化，效率越高——在大城市里犯错成本太高，因为租金太贵了。

      所以大跟小业态都不绝对，都会自我演化。

      简单来说，大家都想做全国性的生意，但是在零售端，特别是线下这一端，基本上都需要“一城一池”地打透。

      今天真正的零售机会是在地县级城市，我给大家一个数的概念。

      我们投资的家家悦，主要集中在威海和烟台，两个三线城市，有500多家店。

      这两个城市在2017年的收入是85亿。可见区域市场零售密度可以达到这样。

      零售生意是一个有先发优势的生意，也是一个高度的密度生意。

      一定要把这个市场的流量密度做到极致，到最后你会发现它的打法就是左边是我，右边还是我，你喜欢是我，不喜欢还是我。

      整个过程就是几个店在各个区域上不断抢地盘，密度最高的区域效率最高，就赢了，然后再去打另外一个仗。

      二、零售商的“极致思维”：

      恨不得场景端都不赚钱

      在零售连锁的经营逻辑里，消费者场景端是一直在变，但不变的是供应链的效率、基础设施和做好商品的初心。

      我们会发现基本上能够活到今天的零售商，没有一个不是死心塌地为消费者好的。

      所谓“零售商的极致思维”，就是恨不得场景端都不赚钱，都是竞争、抢流量的问题，最后只能是倒逼供应链。

      这里面有一个极致竞争，所以其实很多便利店在中国的加盟模式，在前半段几乎已经不加利润了。都是赚了一个配送费、门店的管理费，最后靠规模形成供应链。

      所以这也是我们零售经营里面非常核心的东西——因变而变，就是由于变化不得不去变化和迭代。

      但是反过来说，品类的特征决定了变化的空间，所以我们换一个绝对的判断来说，从长期看，便利店是一个极致的零售业态，因为你把便利的“便”去掉以后换上了变化的“变”。

      从某种角度来说，品类越窄，营销点越强，发展的速度越快。

      单品数的多少，也是矛盾体。

      从大卖场的角度来说要用更多的品类满足消费者的需求，但往往导致大量的尾部商品滞销，它的效率其实很低。

      你会发现大卖场像沃尔玛这种20000个SKU，其实到最后却让消费者出现了选择困难症。

      所以实际上零售商有一个重要的附加价值——我为消费者做精选。

      当然这句话是要形成消费者认知的，是消费者认知的“你为他做精选”，这件事才成立。
 
      为什么Costco有很了不起的会员制，是因为它能够让人感知到成为会员给他带来的价值，他愿意去买它的卡。

      所以多少其实是一个很大的矛盾体，大有大的玩法，小有小的玩法。

      在这个选择过程中，实际上是要找到一个最适合你业态的度。

      像我们投资的生鲜传奇，实际上是试过把SKU数减到1200，然后又把它扩大到3000，经过数次验证，最后定在1800。所以实际上就是做到了每一个品类都在精选。

      它一直强调商品的关联销售这样一套逻辑，整整花了三年的时间迭代出30家店，但是从30家店复制到100家店只有了一年的时间。

      这就是它快速复制的基础。

      三、7-ELEVEn：标准和非标之间，

      是一个动态平衡的博弈关系

      不同的业态、不同的品类都有自己的生命周期。

      越基础的生意，越是长周期的生命;越流行、越时尚，越是短周期的生命。

      因此我很难在进跟出之间找到一个合适的时间点，当然短周期也不是不能做，但是整体会比较困难。

      因为流行是精英阶层为了与众不同而采取的生活方式，它的核心是与众不同。

      但是大众都是向精英阶层模仿，所以当精英被模仿时，那些人就会抛弃自己塑造出来的所谓的流行。

      总体而言，越基础的生意越难做，但把基础的品类做得与众不同，就是超级大生意。

      你会发现长期成立的商业模式，是在非标跟标准之间不断的假设验证，最后找到一个相对妥协的度。

      标准化很多时候意味着降低了商品的体验，但是特别不标准的又没有效率。

      这一点在餐饮里面特别明显，大家都在推行标准化的时候，你会发现味道不好吃了，一不好吃流量就下降了。

      标准不是一个绝对的东西，包括7-ELEVEn如果按照美国人的标准做肯定死掉了，实际上 7-ELEVEn 的这套标准化是自己编出来的。

      所以非标跟标准之间是一个博弈关系，要找到一个合适的平衡。

      有一些东西要尽可能标准，然后有一些东西可能适度的要让它保持产品力。

      这里还有一个边界的逻辑，大家要创新，要变化，做各种尝试，但我们还需要找那个边界。

      一方面你要敢于想，一方面你要有一点收，要专著在一个东西上面。

      在整个零售连锁里面，我们核心的基础细胞叫做单店模型。

      然后，连锁是由一个单一细胞快速的分裂的模式，然后不断去组织重构变成从细胞到组织到器官，最后形成大的生命体。

      所以从这个角度来说，我们要看到边界，单店模型一定要很“强悍”，它的可复制性是我们零售连锁成功的核心要素。

      四、加盟好还是直营好?

      没有标准答案

      加盟跟直营实际上是一对有意思的矛盾体，这反映在零售体系的搭建里面。

      直营肯定是强管控，加盟其实很多时候就容易把一个模型做坏，把品牌做坏了，然后整个体系就崩掉。

      所以很多零售连锁的创业者始终在问到底是做加盟好还是做直营好，这里实际上依然是没有一个绝对答案的，最后能做成的往往是在这两者之间找到一个合适的度。

      目前比较流行的度叫什么?叫做委托加盟。这个模式的鼻祖是海澜之家。

      为保证海澜之家全国特许经营体系统一的营运管理模式和品牌形象，加盟商只负责支付相关费用，不必参与加盟店的具体经营，所有门店的内部管理均委托海澜之家全面负责。

      此外，日本的零售企业在内部管理的时候，也分两个不同的流派。

      其中 NITORI 叫做强管控模式，它的总部很强，它的经营哲学是给你标准化的手册，强制告诉店员不需要你会思考，我只要你会执行。

      所以它的整个体系设计是适合这种“强总部、弱分部”的模式的，而且它做得很极致，也很成功。

      还有一个跟它可类比的日本的零售商叫做 堂吉诃德 Don quihote，它的门店经营哲学是要给消费者一种淘宝式的商品选择.

      然后有很多彩蛋在里面，所以它希望你是去挖掘、发现这些好玩的东西，给你带来乐趣。

      它的经营方式是，60%门店的商品采购决策是由门店决定的。

      所以它对于门店经营者的要求很高，因为你要给别人创造淘宝的感觉。

      你要去站在消费者角度思考，不是老总去想消费者的问题，而是店长就要思考怎么做这些事情。

      水滴小结

      这一系列绝对的矛盾，在实践中都有成功的案例，所以这是由创始人的初心决定的。

      其实世上法无定法，并没有一种模型是可以一直完全照抄的，所有的东西都是自我迭代是延伸出来的。

      但是延伸的初心是那个“执剑人”，我们执的这把剑往哪个方向去砍，就决定了我们的流。所以我们一定要形成自己坚信的“剑法”，那个东西是你的本源。