希望于实体中的零售新力量

今天《零售顾事》转载陈立平老师的文章《没有新流通就不会有新零售》，我对陈老师在文中的观点表示赞同和支持，但是我希望零售业尤其是实体零售业者对老师的教诲、呼唤和呐喊不要置诺罔闻，听过拉倒，而要切实地地运用到企业的经营中去。

      陈立平老师多年前痛斥过得百货店招商联营扣点的“食利性”模式，今天在百货业改变了吗？我呼吁十多年的超市要改变通道收费的盈利模式，今天超市业改变了吗？都没有！！！
 
      陈老师在文中说到的，中国流通效率如此低，流通成本居高不下，商品价格不断推高，陈老师认为是零售商不承担经营风险并把这种风险转嫁给供应商而供应商最终又把这种风险的成本转嫁到商品供价上，让消费者买了单。更恶劣的是这种风险转嫁向供应链上游传导直接影响到商品质量特别是食品安全。

      消费者并没有享受到零售的连锁规模化经营以及新零售带来的市场利益，零供之间的这种风险转嫁集中体现为当前市场上的两种交易制度，即品牌供应商的KA大客户制度和零售商的通道收费制度，中国流通不革命掉这两种制度就不可有新零售的实现。
 
      教师节刚过，许多人发来节日的祝贺，但从我的内心来讲是痛苦和无奈的，因为对中国零售来讲，不解决市场交易制度的公平问题，腐败问题和效率问题，任何新零售的举动都是徒劳的，公平有序的市场制度要比新零售技术重要的多！中国零售中人都对这种现状熟视无睹无动于衷至今已有20多年，真的很可悲啊！我的心声是：
       
      “作为一个曾经的教师，我扪心自问给到这个行业和学生们的理论与实践的指导是贫乏的，教师节惭愧了”。

      “谢谢大家的节日祝贺，但我还是要说，如果有来世一定会去从政，建立真正的有序的市场制度，书生的呐喊是屁用都没有用的！如果有机会也一定会为有序公平的市场制度的建立出力！”

      上月阿里新零售代表盒马鲜生在供应商大会上发出宣言要改变在中国零售占主导地位的交易制度。在实体零售大的企业中，只有永辉的董事长张轩松正面回应了我，永辉一定要改变这种制度！实话说，在实体零售商中尤其是大企业中要改变这种制度是何其难啊？
 
      因为大企业已经成为大牌供应商KA大客户制度中的重点客户，他们已经形成了对通道收费的盈利依赖，被供应商绑架了，积重难返啊！他们要改变的难处还在于这些大零售商一般都是上市公司，市场要求的业绩压力大，市场的舆论压力更大，要改变也是一个较长的过程。
 
      但在中国实体零售商中还是有不少70年代前后出生的企业家会在改变落后的市场交易制度上作出实质性的努力，我举三个例子：
 
      生鲜传奇的王卫是超市企业中不多的使用了商品空间管理可视化工具的人，说明他已经在把品类管理的商品货架数字化定位用系统的方式来进行了，他的鲜活农产品基地直采的供应链模式也在实质性地打造着。
 
      冠超市的林永强曾告诉我说，他们公司花了两年的时间让采购从供应商导向彻底地转到了以消费者为导向，其中的一个标志性变革就是放弃了对通道收费的依赖，在公司的KPI考核指标中已经没有了这一项。
 
      在我的微信朋友圈里，经常会出现金好来董事长吴金宏一直在访厂路上的信息，他在为蚂蚁商联的自有品牌开发辛勤地奔波，其亮点是亲自把握源头的资料与信息，从这三个例子中能判断出他们在走新的正确的路，因为他们在自己经营着，主导自己的卖场、货架和商品的供应链。

      从现实的操作推进性而言，要改变当今腐败腐朽的交易制度可选择实体零售中新的力量来推动，他们观念新，在利益机制上还没有形成对这种交易制度的依赖，最近在行业中十分活跃的蚂蚁商联成员企业和中国连锁经营协会社区超市专业委员会企业中有不少是能够引领实体零售走向新发展道路的，这个群体的企业家是可以值得新零售期待的。

      除了以上两个组织群体企业外，另外象保亭会的成员企业湖北襄阳好邻居、黑龙江比优特超市、湖南佳惠和洛阳大张等都在从三四线城市向二三线城市以及中心城市发展，取得了非常骄人的业绩，未来中国零售业出现中小城市企业逆袭走向大城市发展的态势是太有可能了！
 
      为什么呢？大城市是品牌商资源主要集聚地，看似供应商资源丰富，但是得到更多是转嫁风险出卖经营权的利益，企业规模都很大，但都不强，规模大是因为消费群体大，而不是它的经营能力大，许多大城市里大企业规模很大但都不强是普遍现实。

      盒马鲜生之所以选择上海这个特大型城市开首店，是因为这样两个条件，第一，外企和国企的不作为，第二，民营企业的缺位，它们已经不能代表消费者不断发展着的利益了，而外企国企为什么不能代表消费者的未来利益呢？百联集团前任董事长陈晓宏对我说过，“通道费是毒药他们都中毒太深了”。
 
      前面说过，当今主导型的交易制度主要是大品牌供应商主导的KA大客户制度和零售商主导的通道收费制度，零售商要改变大品牌商主导的KA大客户制度的方法之一就是代理制，而代理制的推出一定是零供之间的又一场博弈，零售商推出代理制的意义是，改变过去实际上的出租货架放弃管理的做法，在自己经营的前提下决定商品的牌面、占位和陈列整理等等。
 
      我呼吁大型零售公司、行业组织、联合采购组织、自有合作连锁组织大家行动起来推动以零售商代理制为主的废除品牌商的KA大客户制，让零售商回归商业本质即自己经营的轨道上来，让供应商不管大小能够公平竞争，而不以通道费用支付能力的大小扼杀竞争，使好商品能够进得来，不要使超市大卖场成为大品牌商品的堆场，成为没有好商品的专场。
 
      改变KA大客户制的路径一定是选择大品牌供应商中的头部品牌商来进行突破，零售商要形成合力，区域之间与企业之间要互相呼应一定要造成行业的声势形成社会的舆论，否则单打独斗不会有结果，步步高过去的独家抗争已经有了结论，但是今天必须要有大公司出来挑头做这个事，期待着这样的大公司尽快出现。

      零售商要改变通道收费制度，核心的问题是要解决在盈利上对通道费的依赖，改变这种依赖走自有品牌开发的道路是一条正确的道路，但不是唯一的道路，还有许多路可走，比如提高品类管理的水平，提高新品的成功率，提高商品的采购规模量，提高商品买断不退货的比重，用现金卖货等等。

      走自有品牌开发之路一定要有长期作战的思想准备，因为成功的自有品牌开发起码需要三个前提条件，对消费者的深度了解、很强的品类管理能力、对产品制造工艺技术和成本的熟喑，要有时间磨练打造的，而体现商业本质的方式方法能用就马上用，毕竟企业经营效果效率更为重。
 
      我在《零售顾事》上曾发表过《中年零售商的又一座山丘》，很有一些人来问我写的是什么意思，实际上我是力图要激发起已经发展了20多年中国现代零售业者的再发展激情，但首先我自己要先有激情。我能做些什么呢？

      我谋划成立一个《中国市场交易制度改革研究》课题组，认认真真地去做调查研究，我要修正2002年我做的《关于连锁超市向供应商收取通道费用的研究报告（上）》中的许多错误观点，力求使新的研究报告真实可信经得起历史检验，希望能够得到业内同志们的帮助与支持。