天虹“ 进化论 ”

让全国5万名导购全都开启直播，“全员直播”这一足够大胆，甚至近乎疯狂的举措，是成立于1984年的老牌零售企业——天虹当前正在积极推行的计划。

就在一个月前的3.8女神节期间，天虹百货的业务负责人、区域总经理，门店总经理，以及上千名导购纷纷出动，在短短三天的活动期内，贡献了数百场直播。当然，战果也让人惊喜。

来自天虹的数据显示，3月6日，欧莱雅在天虹做的一场在线直播，当天品牌全渠道销售额达到208万；3月7日，兰蔻在天虹做的一场直播，开播仅2个小时，销售额就达到232万，其中跨区域销售占比达40%，最远卖到了黑龙江和新疆。而这些数据只是天虹的一个个普通的导购们，通过直播实现的销售成绩。

曾有第三方网红机构的负责人找到天虹数字化经营中心总经理、灵智数科总经理谭晓华寻求合作。对方特意展示了一个关于旗下网红直播数据和相关的PPT，“我一看，他们10个人3天卖了200多万，我们一场直播两小时就卖了200多万。”一些第三方机构的直播，尽管观看人数不少，点赞的人也不少，但是销售转化却并不理想。

“其实百货进化的特别快。”谭晓华对CCFA复盘总结道，虽然天虹做的直播观看人数，点赞数并没有那么高，但因为是私域直播，有扎实的数字化会员，以及天虹自己的数字化工具的流畅度和体验度都很高，所以销售转化数据也还不错。

事实上，疫情期间，天虹的线下门店销售都受到严重影响，百货和购物中心等门店甚至是零客流。但是，天虹的线上订单却取得了逆势增长。

例如，天虹的超市到家业务的订单量普遍增长了2-3倍，平均销售占比达到15%-20%，有的门店甚至能够达到40%-50%，而疫情之前，超市到家业务的销售占比为10%。在百货业态，服装、美妆、运动服饰等品类在内的不少品牌实现在疫情期间的单日销售超过100万，更有标杆品牌通过直播、群运营等多种方式实现全渠道单日销售超200万。3月8日当天，天虹实现线上销售3299万。

无论到家业务还是直播业务，其实都是天虹数字化业务转型的冰山一角，在海平面之下，那些普通消费者看不见的部分，才是数字化转型的深水区。天虹的数字化转型是业内公认做得最早，态度最坚决的零售企业。并且，天虹对超市、百货、购物中心、便利店等不同业态都坚定的进行了线上线下融合的数字化转型探索。

据天虹股份2019年年报显示，截至2019年底，天虹数字化会员2355万，数字化会员销售占比达73.6%。超市实现90%近万个SKU的商品数字化。百货已上线数万个数字化专柜，在线商品数量近百万。截至2019年12月底，共有5万导购连接近500万顾客，打造创新场景，实现销售增量。

而今年年初新冠疫情的爆发，让国内不少零售商更加意识到了数字化之于企业的重要意义，纷纷加快了数字化转型的进程。近日，我们通过对天虹的深入采访，全面解析天虹背后的数字化进化之路。

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尽管不少企业认识到了数字化的重要性，但是对于数字化这一抽象的概念，仍会出现认知偏差。在零售行业，仍有不少人把电商、全渠道与数字化混为一谈。

但是，天虹数字化经营中心总经理、灵智数科总经理谭晓华对此却有清晰的认识。“全渠道是能不能把渠道连接起来，因为在全渠道更强调的是销售链接;但是在O2O又多了服务层次;再到数字化的时候，是颠覆了零售底层逻辑，全流程都要去做的一种转型。”

她举了一个例子，天虹超市线上有近万个商品，但这些商品都不是靠人肉模式录入上去的，全都是靠系统支持的。这也使得上线1件商品和上线1000件商品的工作量其实是一样的。如果企业只是在线上卖货，前端吸引了大量的流量和订单，但中后台没有做好准备，后台只能够通过人工的方式处理订单，效率低下，其实带来的是负效应。

正因为天虹搭建了一个强大的数字化中台，把天虹的会员中心、商品中心、营销中心、订单中心、支付中心等统一在业务中台，并与数据中台打通。因此，面对大量订单，天虹超市也能够及时做好处理和服务。

“如果企业想在数字化这条道路上长期去耕耘，搭建一个强大的数字化中台，是一定要去做的基本功。一旦你依靠这套系统把底层的东西彻底地打通，线下业务就会生长得更好。”

近年来，天虹通过整合多渠道业务系统，统一数据架构，构建了“数据+业务”双引擎驱动体系，形成了以中台支撑的全链路生态化数字系统。并不断优化中后台SCRM系统，进一步上线丰富多样的前端功能以及开发应用多种内部经营管理工具。

如果看看疫情期间商超到家业务的火爆现象，或许可以更加理解构建数字化的中后台之于零售企业的重要意义。

疫情期间，由于不少消费者宅在家里，许多商超到家业务订单猛增，但是，不少企业也出现了拣货效率低，配送效率低等一系列履约难题。天虹同样遇到了这些问题。疫情初期，天虹超市由于线上订单猛增，达到日常的两三倍，甚至单日全国订单翻6倍。全公司党员干部身先士卒，纷纷前往一线门店支援，甚至有人开着私家车送货。

订单暴增后，天虹超市的备货、拣货、打包、合流、配送等能力都面临着不小的挑战。为应对挑战，天虹从两方面着手。首先流程上，对超市合流区的流程、物流对接流程进行优化。并上了新的对接系统，提高实时效率。

以前，天虹有不少员工认为，一个门店的到家业务能够做到500单就不错了，要服务1000单，至少拣货员工全部要配备红外线的手持专业设备，还要在门店安装悬挂链。但是，时间不等人。疫情期间，天虹的中高层全部奔赴一线支援，每天晚上在线复盘运营中出现的各种流程问题和系统问题。天虹的技术团队针对这些问题，不断更新和迭代超市和运营系统，甚至仅用两天时间，就做出了基于安卓系统的拣货APP。

比如，拣哪一单，订单的交付时间是多少，每一个商品的数量，在拣货APP上都有系统提示。任何一名员工，都可以随时随地通过拣货APP进行拣货，相当于抢单模式的拣货，大大提高了拣货效率。可以这样理解，在这个过程中，其实人只是一个移动的工具，所有要做的动作都是由这个拣货APP来提醒。

此外，面对储存空间的挑战，天虹对超市门店的合流区进行空间改造。扩大门店中拣货合流区域的面积，并对合流区的空间进行重新规划和调整，提高空间利用率。

经过调整，原本认为不可能做到的1000单线上订单量，现在天虹超市也能够轻松应对。在谭晓华看来，未来到家业务在超市的占比中一定会越来越高，它不是以人肉模式去叠加的，一定是基于流程的重构和优化，加上系统工具的支撑，才能做起来。

“到家业务一开始的时候，大家拼的是有和无，但是这个业务一旦承载了两三年之后，大家拼的是这个业务怎么样可以生长的更好?顾客体验如何更好?如何在市场上更有竞争力和生命力?如何提高投入产出比，产生边际效益?”在谭晓华看来，像商超这类零售商一定要搭建数字化的中台，这是基本功，有了数字化中台，很多问题都会迎刃而解。

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在业内，天虹的数字化转型被公认为转型内容最为复杂，执行程度最深的综合零售商。毕竟，从一开始，天虹确立的就是超市、便利店、百货、购物中心四大业态都要进行线上线下融合的全面数字化转型。

梳理天虹的数字化转型路径，其转型经验可以总结为，先易后难。先做垂直业务，再做平台业务，先人后货。

相较于超市、便利店业态的数字化转型，百货、购物中心业态的数字化转型更为复杂。毕竟，天虹自己就能够控制超市和便利店的前后台，商品。但是，百货、购物中心是平台型业务，在这个平台生态体系里，不是天虹自己想要做好数字化业务就可以了，它还需要和生态内的所有伙伴一起协同合作，共同完成数字化的转型。

但要实现这一切，并不容易。事实上，在过去几年，天虹一直在不断尝试百货业态的数字化转型，例如在天虹APP上进行设置，但收效甚微。

谭晓华告诉CCFA，她和团队后来复盘分析发现，其实天虹的APP不是一个天然的社交模块，而百货是一个平台业务，它是基于人去服务的，如果不能触达顾客，那么企业就没有办法给顾客提供服务。这和超市的逻辑还不太一样，超市是搜索型的业态。

2019年年初的微信公开课上，张小龙进行了长达4个小时的演讲，在这次演讲中，他提到了一个重要概念——“人即服务”，企业微信延伸到企业外部的时候，会产生更大的价值，每一个企业员工都可以成为企业服务的窗口。人就是服务，而且是认证的服务。因为人更具备自主性，服务相比机器更加到位。

而这正与天虹的业务天然吻合，百货就是人即服务。因此，当微信和企业微信互通之后，天虹迅速联合微信支付和企业微信，在微信生态里打造了一套百货数字化的解决方案。

2019年5月7日，天虹与微信支付、企业微信共同发布了首个针对百货业态的数字化解决方案，通过微信支付和企业微信丰富的产品与连接能力，为门店、品牌商、导购和顾客等与百货行业息息相关的群体提供个性化、精细化的营销和基础能力支持。

借助企业微信，天虹与品牌方打通后台将2300多万数字化会员强势导入。与此同时，基于企业微信与微信互通的功能，品牌商导购可以用企业微信添加顾客微信，直接将线下流量导入，扩大生态私域流量池;还可以让顾客“扫一码”就能成为天虹和品牌的“双料会员”，形成与品牌方共享的流量。

因为百货是平台业务，所以这套解决方案跟超市的解决方案有很大的不同，它的出发点就是要去重构百货的平台价值。

换句话说，以前，百货的价值主要就是店内交易和品牌展示这两个方面。但是，经过天虹重构平台价值后，实体百货门店就既是一个展示中心，又是线下体验服务中心，一个可退换的仓储中心，一个会员引流中心，一个私域流量的经营中心，还是一个7×24小时的社交电商平台。

这其中，有一个重要的底层逻辑，整套百货解决方案和工具都是为了品牌而做的。据介绍，在这套百货数字化解决方案中，天虹打造了100多个功能，但真正供天虹自己使用的功能只有3-5个，其中有90多个功能都是为品牌提供服务的。

业内对于百货数字化转型的一个争议点是，私域流量究竟属于品牌方还是平台方。

以前，导购通过个人微信与顾客沟通，数据很难沉淀到品牌的SCRM体系，且客户关系也会伴随着导购离职而流失。而在天虹的方案中，数据资产归企业所有，导购离职之后，可以用继承的方法分配给品牌门店的其他导购。

在这个过程中，天虹提出了一个“生态私域流量”的概念。通过一码双会员，顾客不仅成为天虹的会员，同时也成为品牌的会员，通过把顾客沉淀到品牌SCRM，使其成为品牌可识别、可连接、可沉淀、可触达的数字化会员。

事实上，天虹这套百货解决方案最大的成功，就是解决了生态模式下各种利益方的需求。当平台和品牌方成为一个整体，共同运营顾客的时候，所创造的集合价值，远远大于任何一个单一品牌所创造的价值。

“双料会员”解决的是人的问题，随之而来的关键问题是，如何实现货的在线，以及场的在线。

在百货数字化解决方案中，天虹通过与品牌商关联库存和价格，实现商品在线上线下渠道的价格统一，而这在此前是无法实现的。

同时，天虹通过打造百货小程序商城，与线下实体店铺深度打通。每个门店，导购都可以有单独的、千人千面的小程序商城，实现在线销售。这不仅解决了门店的商品库存和码数不足的痛点，还延长了店铺的服务时间，变成了全天候的百货服务。

在线上线下商品打通的同时，导购利益也同步打通，线上成单也算作导购的业绩，而且由于小程序链接的传播范围广，不受场景影响，导购可以把商品卖到其他商圈，甚至其他城市。

在天虹百货，每一个品牌都可以实现专柜到家。同时，每一个导购都是一个“场”，都是一个店铺，通过深化导购朋友圈、企业微信群运营、在线直播，不仅让在线销售场景更为丰满而立体，也让顾客体验到更有温度更有社交属性的互动和服务。

在过去一年，天虹让1200多个品牌，上万个专柜，5万多名导购学会了如何使用这套工具，进行线上线下一体化经营。也正因此，当疫情来袭的时候，在天虹百货，包括服装、美妆、运动服饰等品类在内的不少品牌实现疫情期间的单日销售超过100万，更有标杆品牌通过直播、群运营等多种方式实现全渠道单日销售超200万，实现逆势增长。

在近日举行的2020零售餐饮行业智慧复苏暖场会上，天虹股份董事长高书林在题为《不是重启过去，而是开启未来》的演讲中，特意强调了生态圈的力量。他表示，疫情期间，当百货跟购物中心基本上处于停业状态的时候，天虹线上销售取得了不错的业绩，但能够取得这样的业绩，也得益于微信支付，企业微信对天虹的助力。也就是说，在生态圈里面，各个相关企业的相互支持，相互助力，才能够让复苏的力量变得更加的强大。

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在业内，不少人都惊讶于天虹能数字化转型的决心和力度。

从2013年启动业务模式转型，把“全渠道”写入三大战略方向之中，到2017年，大力推行“数字化、体验式、供应链”三大战略。再到如今，以更大力度地推进数字化转型。从最开始做电商，到后来做O2O，打通线上线下，建设自己的技术团队，天虹在打造全渠道，进行数字化转型的道路上做了很多投入和尝试，也踩过不少坑，这才有了今天的效果。

在此前的一次采访中，谈到天虹高层对于数字化投入的战略预判时，谭晓华告诉笔者，天虹的大股东认为，对技术的投入应该算收入，不是算成本，大股东希望天虹在技术上可以根据需要去投入，而不是受短期财报影响。正是由于有股东的支持，天虹才有了很多前瞻性的投入。

而现在，当天虹在数字化的实践中积累了更多经验后，也开始走上了开放的道路，积极融入外部生态系统，为更广泛的商户提供销售服务平台，为供应链上游和同行提供数字化技术服务。

曾有同行表示过疑惑，“技术就是你们的竞争门槛，为什么还要开放技术？”

谭晓华则讲了一个故事。早在三四年前，天虹就在自己打造的APP上开发了手机自助买单功能，但是无论他们怎么在超市推行，说服顾客使用这一功能，手机自助买单的占比能够做到20%，就已经很不容易了。

但是这两年，不少商超企业都通过微信小程序推出了自助买单功能。在整个市场的教育和培养下，许多顾客也接受了自助买单的模式，现在在天虹的超市里，自助买单模式的占比很容易就能够做到40%-50%左右。

“生态零售行业要进化，不可能一个人独善其身，一个人是不可能带动整个行业进化的。在行业里，大家一起去教化顾客和教化社会，这样工具的落地成本也会变得更低。”谭晓华表示，工具本身不会成为瓶颈。因为大家都会拥有。真正的核心竞争力是基于这套工具训练出来的运营能力，使用工具的能力。

2019年6月5日，天虹成立了深圳市灵智数字科技有限公司(简称灵智数科)，为同行及上游品牌商提供专业的全零售数字化解决方案与技术、知识服务。

成立后，灵智数科成功签订永旺数字化建设项目，并为永旺搭建全渠道数字化中台及前端应用产品，也就是永旺APP与小程序。同时，还为屈臣氏提供了会员营销管理系统。

当然，在为企业提供数字化解决方案的服务时，灵智数科也面临着不少第三方公司的竞争。

不过，在谭晓华看来，与这些同行相比，灵智数科最大的不同在于，它是基于天虹多年的数字化实践，孵化而成的，所有解决方案，系统和工具，都是在天虹内部不断实践和使用后，才推向市场的。并且这套系统还在不断迭代和进化中，是有生命力的。

一家零售企业选择与灵智数科合作后，该企业负责人向谭晓华透露了合作原因，让她深受触动，这位负责人说，“别的公司交给我们的可能是没有经过实践检验的方案，可能把我们当作是临床实验的小白鼠。但灵智数科给的方案，是经过天虹实践检验的。”

少走弯路，借鉴成熟的经验，保证成功的概率更高，是一些零售企业选择与灵智数科合作的原因。在谭晓华看来，还有一个关键因素是，零售业是一个低毛利的行业，其实零售企业是经不起折腾的。比如花高价买来一套系统不好用，那么，企业在短期内也拿不出再多的钱再去重新购买系统，进行数字化改造，一旦业务没有做起来，企业的时间窗也就这样被错过了。最后的结果就是，因为没有跟上未来的步伐，可能在这一轮的转型升级中就掉队了。

“零售企业没有太多的钱去试错，也没有时间去不停地试错，因为时间窗口已经不多了。”因此，对于零售企业而言，一套能够减少不确定因素的方案和系统，或许是当下不错的选择，这也正是灵智数科的机会。

天虹股份董事长高书林曾在一次演讲时谈到零售企业的进化，他以人的系统和城市系统来举例说明。

他认为，零售企业总是在不断的进化，就像一个人，必须解决的一个问题就是建立植物神经系统，不需要大脑指挥就可以运转得很好。但是，如果仅仅像一个人的活动，一但受到规模的约束，一定会死亡。所以必须让企业从人的系统进一步进化到城市系统。在高书林看来，人的系统和城市系统最根本的区别是人是封闭系统，而城市系统是开放系统。

可以看到，天虹在进化的过程中，更希望成为的是后一种系统。由此，生生不息。

疫情的发生，加速了零售企业在线化的进程。这也意味着，企业的商业模式，也在发生巨大的变化。面对变化的环境，天虹股份董事长高书林表示，企业要更好的以一种更加先进的零售模式，更能够适应变化的业务方式，来迎接新一轮的复苏。“价值观的坚守和商业模式的进化，才能够让我们更好地迎来这一轮的复苏，才能够让我们真正的拥有春暖花开。”

（来源： 中国连锁经营协会 李睿奇）

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