中国本土零售商没上完的“三堂课”

中国零售三十年走完了欧美的百年历程。欧美实体零售50年打磨现代化精益管理，30年迭代顾客驱动的业态模式，在建立了护城河之后，相对从容的在最近10年探索全渠道模式，中国实体零售短短三十年从“跑马圈地”时代，直接跃入了全球范围内最猛烈的线上渗透。

中国商超行业发展高速“快进”之下，三项核心能力的缺失，使本士零售商难以在高速变化的市场中及时做出有效调整，因而在当前各种冲击之下，前行愈发艰难。

现代化零售管理

连锁化经营的前提是成功模式的“可复制性”，要求零售商能在保持人员经验和创造力的同时，用体系化的流程规则及高度透明的数据事实驱动日常决策，确保在零售运营的每个节点上(商品、空间管理、定价促销、供应链、损耗管理、门店运营等)，精益求精地找效率、讲科学。

美国较早进入现代化企业管理模式，零售商在高速发展期依靠标准化流程体系实现门店拓展，按数据、规则驱动业务决策，数据的透明性使零售商可更精准的发现问题、解决问题，业务规则的建立使整体经营更少依赖于人员经验判断，实现可系统性降本增效，为转型提供充裕的资金支持。

中国劳动力成本较低，本士零售商在高速发展期多通过“师徒制”模式进行门店拓展，经营标准化程度较低，同时，业务决策多依赖于人员经验判断，缺少数据事实的支撑，使价格管理、存货管理、门店管理、损耗控制等运营环节较为粗放，难以实现系统性降本增效。销售下跌之时无法维持盈利，转型更为谨慎。

顾客洞察体系落地

顾客需求的分化要求零售商对商品、门店进行全方位地重塑，通过差异化定位在“存量”市场中胜出，在此过程中，零售商开始从对货的洞察转向对顾客的洞察，从对顾客画像的描绘和定位转向对顾客细分需求的挖掘，从寻找顾客喜好的商品转向将顾客洞察转化为差异化商品供应链、服务体系，将顾客洞察体系化落地为全方位的顾客体验后，零售商逐步建立了明确的“人设”，随着自有品牌能力的深化，顾客由“大品牌忠诚”转向“渠道忠诚”，使这些有明确“人设”的零售商可不断取得市场份额，始终在市场中保持领先地位。

美国商超经历了业态迭代期的消费者分化，倒推零售商主动挖掘消费者需求，通过商品、门店服务的调整形成差异化定位。期间所获得的顾客洞察体系落地能力可助其更好地适应市场变化，持续提升竞争力。

中国商超诞生于物资匮乏、消费者对商品丰富度有高度追求的背景之下，消费者整体需求同质化程度高。零售商多集中精力寻找供应商、集合货品，缺乏对顾客需求的挖掘。因尚未经历业态迭代期，零售商尚不知如何捕捉消费者洞察，并相应调整商品及门店服务体验，面对互联网时代下高速变化的消费者需求，零售商显得手足无措。

组织文化建设

在业态分化、零售商转型的关键时期，零售商的竞争早已转变为对人才、组织竞争力的比拼，零售商需尽早进行文化变革，通过自主品牌提升、人才梯队建设留住人才，提高组织竞争力。

美国劳动力资源短缺，业态选代期零售商为争夺人才，大多主动进行组织文化建设，通过企业愿景使命定义、新酬激励机制改革等一系列措施，激励员工自主创新，形成转型“内驱力”。

中国劳动力供给充足，且高速发展期本土零售商专注于业务经营，较少触及组织文化建设。因行业受到冲击、薪酬竞争力下降，商超行业对人才的吸引力每况愈下，人才的缺失成为行业发展的重大瓶颈。

注：文章内容摘选整理自中国连锁经营协会联合BCG波士顿咨询发布的《区域零售研究报告：打造中国“人本主义零售”》。