小门店大连锁：跨区域发展要审时、审势、审己

在CCFA新消费论坛——2023中国便利店大会上的“小门店大连锁（跨区域）”对话环节中，罗森中国副总裁华东作为主持人，与天福董事长欧阳华金、十足总经理欧再福、福建万嘉董事长杨场宝、便利蜂总裁陈明、云南之佳总经理胡渝明、内蒙古安达总经理任光临、西安每一天总经理赵晓勤一起，就便利店的跨区域发展话题进行了探讨。

敢于止损

华东：万嘉实现了90%以上门店盈利，在区域发展这条路上深耕福建省本土市场，同时以福州市为中心进行覆盖发展。请杨总分享一下万嘉密集开店，覆盖福州周围的做法。

杨场宝：万嘉最早是在福州最中心的两个区域开店，然后向外扩展，这是一个高维到低维的发展过程，影响力比较高，顾客认可度、接受能力都可以，周边区域的租金也更便宜。 

外迁之后，我们也进行了反思。我舍得关店，在四年中关掉了300多家店。一些中心区域的门店竞争力大，强势品牌不少，最后变成房东说了算。所以，我个人认为，不好的店就不要开，把精力放在原来的店，能赚钱就把它做得更好一点。

华东：在跨区域发展时要敢于止损。

物流、商品、配送要跟上

华东：接下来有请来自于云南之佳的胡总分享一下跨城市发展过程中的一些做法，特别是供应链改革方面。

胡渝明：目前我们的便利店一半在昆明，另一半在11个地级市。

当时大家都认为便利店是城市的名片和象征，担心地级市能不能接受便利店。在调研中发现，中国城镇化的过程和小镇青年消费崛起，在地级市开便利店就显示出了优势。

但是随之而来的问题是物流。十年前，云南高速公路还不是很成熟。当时便利店跟我们自己的药店挂在一起，共用物流。后来我们调整，一周两配、一周三配到一周四配，到现在是日配了。

商品也做了调整，加大易包装食品，对短保产品进行调整。当然，在地级市还有一个很好的优势，就是我们产品的时尚性很强，所以毛利率也可以提升一点。

另外，配送也做了调整，增加了多元化配送，原来是靠自己配送，后来又增加了第三方物流的配送，现在连网约车都用起来了，因为一些急需的单品我们通过网约车带下去。

所以方式有多种，但是做深下去是一条路子，把一个省份做好是不容易的事。云南4800万的人口，2000万左右城市人口，如果按便利店的公式算，大概有5000家便利店的机会等着我们。所以，沉下心来做好自己的事，对品牌塑造是有帮助的。

数字化管理，提升全链路效率

华东：接下来，请便利蜂陈总重点介绍一下，利用数字化进行供应链管理方面的一些做法和经验。

陈明：便利蜂是一个直营连锁品牌，在全国有2000家门店。其实数字化的应用，就是一个一个智能化系统的打通。便利店的运营三大模块：鲜食工厂的生产，物流运输，门店运营，便利蜂在这三方面都进行了数字化操作系统的完善。 

在生产环节方面，便利蜂一直持续进行工厂的信息化建设，信息化建设有三块：跟食品安全保障相关、跟保障运营收入相关、降本。在食品生产相关部分，在保障安全部分，我们通过移动设备实时采集食品的温度、重量。在提高效率方面，在稳定收入上面，我们进行流程化优化，包括效率的提升。在降本层面，我们考虑一些生产节拍自动化的调整。

工厂的信息化建设，其实就是在数据的标准化、线上化，以及在工厂内能够实现数据的实时采集等方面进行实践。

在物流运输方面，便利蜂做了全温层的电子化的温度监测和追踪以及报警系统，并且在冷链车上加装了蓝牙温度计和GPS。这样就可以在后台实时对冷链运输车的情况进行监控，一旦发现异常，后台就会报警。在运输线路安排方面，我们也进行了后台的测算，由后台对运输车辆进行总体调度，从而提高效率，有效降低成本。

在门店运营方面，因为门店的运营相对复杂，便利蜂研发了一整套操作系统，包括大数据的选品系统、自助收银系统、动态促销系统，实现了对全业务链条的覆盖。

好商品是最好的服务

华东：十足长期耕耘浙江，近年来进入了江苏和安徽，请欧总分享一下跨区域发展中供应链、管理等方面的经验和做法。

欧再福：首先说一下经验教训的结论，就是不要轻易跨区域，跨区域要付出较大的代价。 

从2001年创立时，初心是走十步路有一个店，距离上便利十足。再走十步所需要的东西都有，希望商品丰富十足。再一个，我们希望不要缺斤短两，品质十足，质量有保证。当然，现在消费需求在发生变化，需要好玩，趣味十足等等。

因此，这几年我们在商品探索，自有品牌开发方面加大了力度，比如成立鲜食研发中心，打算从原材料、配方入手，研发差异化的商品。在产品上，十足也做了一些联名产品。未来希望能有50%是一、二线品牌的产品，50%是我们的差异化商品。

此外，好商品是最好的服务，价格公道、品质好的商品是真正最好的服务。但不同地区的消费者对产品需求完全不同。十足主要聚焦在长三角一带，各个区域口味差异大。

跨区域发展时，刚开始规模比较小，供应链支持不了，也一直也在探索。欲望是无止境的，但能力有边界，要评估好自己的能力，加强自己的能力，发展过程要更加稳健、安全、开心、健康，这些更加重要。

如何做好下沉市场

华东：每一天一直深耕陕西，近年来终于跨出了陕西，去了河南、甘肃和内蒙，并且不断在往三、四线城市下沉发展，请赵总分享一下做下沉市场之后的情况和做法。

赵晓勤：关于下沉市场，想跟大家分享一下我的心得。

第一，你是否准备好了？是自己想做下沉，还是别人做下沉，你跟着做下沉？第二，在你的区域内，你的商品跟消费者以及你今天的供应链是否满足了？第三，一个店型模板是否可以打天下？第四，物理条件门店下沉下去，管理到底下不去？第五，你开设的下沉区域，当地的资源是否匹配让你快速发展？

任何下沉区域都能开店，都有购买力，都有年轻消费者，但是今天我们下沉的供应链在初期会有很高的成本，做好准备前先亏。关于店型，我的启示是鲜食、挑人、挑店、挑地方，做下沉必须多模版。

任何区域不缺乏有钱有认知的想从事零售的人，如果能把这批人整合起来，会极大助力我们在下沉市场拿铺。所以下沉市场，必须要整合当地资源。

如何做产品差异化

安达也是立足于内蒙本地，深耕多年，跨了好几个城市，请任总也介绍一下在跨城市发展时候的做法和经验。

任光临：产品的差异化应该怎么做？刚开始开店的时候，进口商品当作重要品类，但随着时间的推移，最后发现货架上看不到进口商品了，团队说，数据分析把它们淘汰掉了。而在开店初期，当时7-11中国的董事长还赞赏我们，认为安达是中国最像便利店的便利店。但当时，我并不懂便利店，现在我懂一点了，反而不知道怎么选商品了。

差异化的时候我们采购越学越好了还是越来越懂数据的时候能做到差异化？旁边开了包子店，要不要卖包子？零食品类开到门店边的时候会不会造成影响？加盟商的产品售价比进价还便宜要怎么应对？这样的思考很迷茫。所幸有优秀的友商促进进步。

跨区域的管理复制和人才培养

华东：请欧阳总分享一下，在管理复制、人才培养和团队搭建方面是如何做的？

欧阳华金：目前天福集团跨6个省、40座城市，拥有6个常温仓、4个冷链仓、3个工厂，配送网点1万多个，运营的品牌除了天福之外，还有将近10个品牌是天福一起运营的。所以跨区域经营挺难，也踩了很多坑。大家不要轻易去跨区域。通过这几年的实践，有几点想跟大家分享。 

第一，要把管理复制到下面的分子公司，人才培养非常重要。做便利店不单单是资金的问题，更重要的是人才队伍的问题。培养人才一方面是内部培训，另一方面也要加强自己的优秀员工，特别有潜力的员工，到外面跟同行学习。

第二，要把企业的文化完全贯彻到新的分子公司。天福的企业文化和发展观就是业务要快、效率要高、效益要稳。这个理念要全部灌输到每一个分子公司，大家首先要把业务做起来，特别是有物流中心的地方，要快速形成300家店的规模，才能逐步达到盈亏平衡。

第三，制度完善，特别是强调总部各个职能部门核心的功能，要强化这些功能，我们总部的各个职能部门功能齐全强大的话，下面的分子公司只要按照这个要求去做，当然我们也要考虑下面分子公司的灵活性。

第四，要做跨区域，多仓多组织的体系，一定要加强信息化建设。我们现在通过信息化建设，把很多的后勤功能，比如财务、人事、信息的功能，全部提到总部，下面的分子公司就做业务，这样就简单多了。

最后，我们这些规模不是很大的企业，尽量不要轻易跨区域发展。