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关于数字化转型的重点

2024.02.22 01:16

文章来源:中国零售业博览会

摘要:

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近期,在CCFA新消费论坛——2023中国零售创新大会上的“零售企业数字如何深入”对话环节中,德勤亚太区消费品及零售行业主管合伙人张天兵作为主持嘉宾,和三江购物俱乐部股份有限公司董事长陈念慈、上海来伊份股份有限公司董事长施永雷、T11超市创始人杜勇、京东零售集团副总裁、京东五星电器集团CEO于鲲一起,就数字化发展过程中的重点、生态搭建、人才建设、取舍等各个角度,对企业实践,行业发展进行了分享解读。

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数字化转型重点

张天兵:从各自企业的实践来看,现阶段数字化重点是什么,是前端还是后端?

陈念慈:三江数字化转型时间较长,在组织革新层面,在组织、领导、思维等方面做了很多事情,有一点成效。最后这个阶段,重点在做数字化的流程再造。

数字化转型除了要解决思维的问题,最终要解决效率问题,就是要数据驱动。如何实施数据驱动?在连锁经营方式中原有的流程,都要重新再造。不仅按新的要求重新再造,而且要数字化。这是我们重点做的事情。

施永雷:我们从创业之初就开始做信息化。

到目前阶段,除了大家都很重视的用户数字化、CDP和MA。我们还有生态的、协同的平台。每个合作伙伴都在平台上,以便于相互间资源交互,变得更高效。比如说行政采购的服务商,也可以为平台里的企业服务。

杜勇:任何企业的数字化转型都是从需求开始。2016年,我们用IBM的模型对业务做了一次非常深刻的战略思考。研究发现一个问题:如果零售业在未来十年再有大的创新,我们用标准化复制的方式去推进业务,原有的经典方法论是很好的。但我们发现,线上线下一体化,线上的发起远大于线下。

当电商业务发展时,原有的数字结构、操作方式,人货场数字化之后的智慧化,要解决全新的机器跟人的关系。未来我们跟AI的关系可能是伴生关系,或者是从属关系的时候,如果零售走向未来,在智慧化领域里可能会有全新挑战。所以从那个时间点开始,我们进入了全新数字化,以新需求为开始的研发。未来,全球零售经典范示应该会在中国诞生。

于鲲:公司从2016年前后开始落地数字化转型。现阶段,我们核心目的是“数字化是为了服务业务战略的落地”。

京东零售扮演的组织角色就是,在京东零售全域战略下,去落地全渠道、大店的模式。我们想打造京东零售在区域的中心场的概念。核心理念可以理解为供需匹配和优势互补。我们要做的数字化的实现方式,是把供、需和连做一个数字化的链路。

有不少线下消费者需要京东强势的供应链,但线下做得越来越式微,像3C小家电,在电商的强势介入下,价值链做得越来越薄,所以线下比例越来越低。

同时,从供给侧看,门店的人货场,如何能基于LDS形成数字孪生的方式,在主站域和微信域能够形成跟消费者需求做供给的、对称的平台。在这个过程中怎么去连接,链路怎么全程记录,每个核心零售节点如何能以数字化、结构化的数据形式给到一线经营人员、管理者,从而提升整体经营效率。

好钢花在刀刃上

张天兵:在数字化过程中,资金要投向哪些领域?钱要怎么花在刀刃上?怎么确定哪一个可以是赢利的投资?怎么能够把钱赚回来?

陈念慈:这件事要从最上面做顶层设计。分级、分批,有规划地一步步来实施。

张天兵:这个特别好,其他三位都是顶层设计,还是也有自下而上,或者自上而下的?

施永雷:我们第一阶段是老板推动的,我需要看到公司管理怎样更透明。第二阶段,引进了科技人才。第三阶段,已经到了COO和其他VP同步推动。而且都要讲投入和产出。其他配合的业务服务部门,降低成本。

杜勇:如果涉及到科技研发的投资,那是由战略诉求决定的。我们曾经最高峰时有500人研发队伍,一年的净投资大概2亿元,现在整个规模已经压下来了。

在最早期,对产品做了深刻的战略调研之后,要集中力量干大事,在那个时候不要斤斤计较,做成是最重要的。但是等到数据库的主结构,基本系统框架到完善阶段时,反而要开放一些,和垂直分类的企业合作可能更有优性价比。

我们现在整个系统总共80多个,智慧部分很重要,因为能够在这个领域里有所建树的科学家、研发的产品经理毕竟是少数,就让他们在自己的领域里面有大作为,其他可以不用计较。

于鲲:如果数字化是服务核心业务转型的,可以忘记“数字化”这三个字,因为这是关乎企业能不能往下走的变革性业务。如果在这样一个概念下做的话,很多时候必须是一号位工程,因为它本身是业务和组织的变革管理。

第一步选择在哪里非常重要。举个例子,我们跟京东没有合作之前,第一次做数字化尝试,也跟CCFA有关系,选择做了员工数字化,2017年在前面有一些试错之后,尝试这样一个方向,做了一些自建,2018年也获得了CCFA零售创新大奖。

我们发现,在顾客是高角色成本的行业,在人服务人的影响力很大的情况下,做好员工的数字化和员工的赋能帮助很大。这个工具有很多模块,可以帮助消费者和员工有更便捷的沟通方式,员工可以有更多的商品售卖,有数字化闭环方式来管理自己的经营,管理者能看到经营闭环的结果。

它有几个好处,第一个是企业数字化销售比例,从10到15,有增量。基层管理者和中层管理者逐步有了数字化经营理念,企业养成了用数据闭环经营的习惯。同时,我们的产研团队,因为员工数字化容错能力高,此后日积月累,融入京东之后,做更进一步数字化,打下了一定基础。

施永雷:我们开始用的是产品性的软件,那就是信息化过程。后来发现,经营创新比较多的,产品性的软件无法快速支持经营,响应能力各方面都受到制约。对软件形成路径依赖也不好,经历过几次以后,我们加大自己开发模块。

第三阶段是跟合作伙伴合作,我们自己留的是架构师、产品、测试员,也就是质量验收。我们把跟合作伙伴原来的标准性产品,优先和开源、源代码企业合作。给了源代码之后,还是会签年框的开发费用,这样他继续为我们服务。如果这个企业想转型了,不再提供服务了,我们会把它转到生态性的合作伙伴,持续为我们做开发。这样我们没有开发员,就留了架构师、产品和质量验收,固定性成本就少了。

现在进入了最后一个阶段,用生态合作伙伴做产品化对外赋能,这样成本会持续降低,个性化能力得到实现。

陈念慈:这里面技术要细分,如果纯粹是开发人员,现在权重并不是非常大,自己解决不了的问题可以请别人帮我,甚至可以外包,关键在于企业到底要开放成什么样子。流程究竟应该怎么走,需求应该是什么样的?既懂技术又懂业务的两栖人物是最难的。我们采用了年轻的团队。先研究需求,最后再进行基础实现。

人才缺口明显

张天兵:人才问题最关键,要找既懂业务又要懂技术的中间人很难,各位在实践中觉得最难、最缺的是什么样的人?现在有什么办法去弥补人才的缺口?

于鲲:我的观点可能不是聚焦在产研技术方面,因为我认为很多时候做数字化变革是产研交付、业务流程再造和变革管理三项。

从人才角度来看,产品选择自主开发还是使用外部产品,要看和业务的符合程度。现在很多企业缺的不是专业人员,而是业务和组织变革的人员。这类人员,首先要有坚韧的心性,因为这些事情肯定是不好做的。其次,需要比较足够的业务和政治智慧,因为过程中怎么变革管理和推动团队,需要一定的经验和智慧,同时还要学会如何连接业务和产研。

杜勇:在科技研发当中,这两年有两种人特别稀缺:有神性的业务领袖、有人性的产品经理。有神性的业务领袖是什么?他总是能够把复杂的抽象出来的业务逻辑告诉大家,同时看到现在和看到未来。有人性的产品经理是什么?几乎所有中国公司在研发投入上,有50%是浪费的,我们中国人的习惯是渐进式创新,很多事其实业务需求从整理的时候就不准确,然后一点一点迭代。

施永雷:经营性思维是企业持续需要增加的人才,但是怎么打造?一方面是通过招聘培养,一方面是外面更广域的多渠道获取。

张天兵:在数字化的深化上,你们有什么建议?用一句话总结,你们觉得最重要的事情是什么?

陈念慈:数字化转型,希望大家把数字化先放一放,一定要把组织革新放在前面,不然不知道方向在哪里,流程怎么走、业务怎么做,后面有大量的未知数。

施永雷:坚持经营思维数字化改变。

杜勇:别把力量全部集中在成本、商品、供应链,要以人为本。

于鲲:要想好第一步往哪里踏,很多时候要取舍,尤其是做减法可能比做加法更重要,因为如果你第一步都走不下去,整个业务变革一定会失败。

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