关店潮下的“接盘侠”，这家区域零售赢了！

撰文 |  东风 编辑 | 大 方

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关店！止损！

春节档刚结束，一股“关店风”袭来。2月29日起，沃尔玛南京新街口店停止营业；大润发亦爆出关店超10家的消息。

在零售业的上升周期，大卖场通过跑马圈地，对冲单店收入做大规模。眼下，大卖场经历20年扩张后消化不良，单店收入下滑乃至亏损，成了一个极为棘手的问题。

另一个场景是，春节期间，比优特集团董事长孟繁中的电话打爆了，大伙都问同样的问题，大卖场如何改造？

孟繁中的回答，出乎意料的简洁，“调结构，降单价！”

作为东北一家区域零售商，孟繁中的方法论如何理解？是什么力量引领比优特应对经济下行周期？

提到区域零售，同仁们习惯把比优特称为“东北胖东来”。

与5年前相比，比优特现在是一家截然不同的企业。2023年，比优特一口气新开了19家门店，全年营收预计超55亿元。在家乐福撤退时，孟繁中一共接手了12家家乐福店。

在孟繁中看来，促使比优特转变且持续增长的答案是——“用创新开拓利润区”。问题在于，如何创新？创新的立足点在哪里？

在实地考察中，孟繁中敏锐地觉察到——一个新方向产生了，要破解“大卖场的一站式”。

事实上，针对“一站式”的业态创新，一些全国性发展的头部企业做得并不好，包括永辉超市、大润发在内，他们只是将大量精力、资金投入在大卖场的小修小补上，业绩增长并没有起色。

拿什么破解？是迭代还是推翻？孟繁中选择了后者。

在2023年的家乐福大卖场改造中，孟繁中严格执行推翻式的大刀阔斧改造，摒弃小修小补的迭代思维。家乐福玩不转的门店，比优特仅用4200平米做到了周末日销40万元。

“改造家乐福”亦即改造大卖场，没有想到，比优特仅用一年时间就见效了。

孟繁中对龙商网&超市周刊表示，为了破解呆滞化的一站式，比优特从供需两端入手，推进了一系列的变革举措。比优特正在探索的“一站式”不仅做到了商品全，而且成本低、动效高。

具体数据如下：

1）取消大卖场的地堆费、进场费；2）对4000多个单品进行降价调整；3）探索“日日配”，按需配送；4）库存减少超40%，单品库存SKU缩减55%；5）门店商品平均周转为18-23天；6）缺断货率控制在2%以内；7）平均人效为9.1万元/月，坪效为2500元/月/平米；8）销售额平均每年增长近20%。

比优特的可贵之处，就在于从后端供应链开始，摒弃传统大卖场的运营模式，创造性探索了以共享仓、日日配为特点的自主型供应链体系建设，并为前端门店业态的成功改造、重构、高效运营提供赋能。

大卖场寒潮尚未退去，至今未能迎来盈利转机。

今年春节，商超客流增加但客单价减少，销售同比下滑10%左右。除了以生鲜、糖果、礼盒为代表品类出现短暂“购买高峰”外，传统超市很快又回到卖场冷清的状态。

不难发现，越来越多顾客不再将超市作为“一站式购齐”平台，而是根据不同渠道的特点进行互补性购买。

大卖场“瘦身”了好几年，但其运营、盈利模式并未发生本质改变；另一方面，在消费特点、行业环境发生变化的情况下，传统大卖场、超市业态仅靠小修小补挽救不了业绩下滑，关店潮此起彼伏。

在一片关店求生的唱衰声中，比优特调改家乐福的案例，一时名声鹊起。各种考察与评论蜂拥而至，其中，首都经贸大学陈立平教授进行了长期跟踪调研。

春节期间，龙商网&超市周刊约访陈立平教授，深入探讨了“比优特模式”。

陈立平指出，大卖场重构效果不明显，主要是没有找到实现重构的正确方向。这个问题，包括沃尔玛在内的其他商超企业也还在寻找。目前它们正处于痛苦的探索之中，这也是大卖场面临的一个共性难题。

通过调研比优特，陈立平认为，新一轮零售企业变革，不只是体现在对前端业态、形式上的变化，更多地是要摒弃、推翻僵滞化的后台模式；通过建设立足于消费变化基础上的后端供应链，从细分定位、驱动模式重构上进行协同创新。

“长江后浪推前浪。”这种源于消费变化的变革期，也正是零售行业的重构期。陈立平判断，“未来几年，还将有一批零售企业发展起来”。

这种变化的驱动力，主要来自供应链端的变革，而不仅是前端业态的变化。这一过程中，旧有的经销、代理商主导的供应链格局将会解体，同时倒逼零售企业改变，并参与新的流通格局重塑，否则消费者就不会再认可。

正如陈立平所言，“业态创新不是迭代而是推翻”，必须要重新审视业态定位，并通过驱动后台商品力、供应链模式变革，才有可能重启增长。

正因为如此，比优特走在传统大卖场改造变革的前列，对国内众多传统零售企业、尤其是区域零售企业的发展变革，有很务实的借鉴意义。

每个业态都有入市、成长、成熟、退出的生命周期，大卖场的衰落是正常的商业发展问题。

当前，国内零售业面临行业发展的阶段性转变，一些无意参与模式变革的外资零售品牌，已经逐渐退出中国市场。

相反，大部分本土零售企业加速整合，同时迫切需要一些创新性的业态试验。而真正让传统零售企业适应新阶段发展特点的路径，是建立在对商品力、供应链重塑基础上的业态创新。

近两年，不同定位的折扣化经营业态企业发展迅猛，越来越多传统零售企业探索适合自己的折扣化经营模式。他们立足自身的生鲜供应链，提高商品质量，在社区小型生鲜超市上早做布局，力求发展离消费者更近的小型业态。

但陈立平认为，一定程度上传统超市也具有折扣化经营的思维，没必要在自己的市场区域再开折扣店，折扣化的功夫更多在后台、在供应链，而不是门店悬挂的招牌名称。

比优特在东北区域能成功，除了其模式、流程上的机制变革外，终端能做到商品高质低价、高性价比不是靠大包装的量贩，而是靠商品丰富、品类精简（规格适中），虽然卖场面积小了但商品丰富性、功能性并不小，符合家庭小型化、单身消费群体的需求特点。

比优特业态创新的成功，还在于跳出传统大卖场的弊端束缚，探索在区域市场行得通的大型超市模式。从业态角度讲，这也是陈立平提出的“业态创新不是迭代而是推翻”理论的实践。

“当前行业环境下，企业必须先把价格降下来，才能重新定位自己在市场中的地位。”陈立平说，未来十年“低价零售”还将是主流，关键看企业具不具备这样的能力。比如，“去中间化”对企业要求很高、需要一个较长过程，但挤水分是企业可以持续小步快跑的。

1）在“去中间化”方面，比优特做了很多创新性的实践。

比如，其落地的共享仓，解决的就是传统经销商体系瓦解后的问题，需要零售商有能力主导适合自己区域的消费特点，符合当下行业、市场发展的趋势。

2）在“挤水分”方面，比优特的典型体现，就是在运营模式、流程上的优化。

比如，比优特通过日日配、小时工的降本增效机制，保证了前端商品的同质价更低。

陈立平认为，日本零售业失去的30年，人们的可支配收入下降、消费力下降，会影响上游生产商盈利降低，从而造成劳动者收入下降。

国内零售业遇到的行业环境，与当初的日本很相似，但很多企业还抱有“咸鱼翻身”的心理，看到零食赚钱就想做零食店，折扣店火就想开折扣店，什么业态火就想去做。

但对一家企业来讲，哪有那么多的机会、风口？

从发展阶段看，“传统零售企业的好日子早已经过去了”。也就是说，当前传统零售企业所处的行业环境，已经是一种常态了。对于零售企业来说，这是一个调整和转型的最佳时期，不管市场怎么变化，实体零售业永远是市场的主流之一。

零售链重构、零售企业提升没有“短平快”的灵丹妙药，只有参与新的重构、整合，通过企业变革重新才能找到自身定位。具体到中小企业怎么做，陈立平认为，“必须要选择依靠一个联盟，至少可以抱团取暖，不依靠联盟根本就没活路”。

从这个意义讲，比优特在以供应链、运营链为代表的“零售链”上的探索，不仅有助于企业提升市场份额与盈利能力，还为区域中小零售企业的转型变革，趟出了一条可借鉴、可落地、有效果的路径。