杂百“日日配”？库存金额下降40%-50%，比优特如何做“去库房”

撰文 | 赖章平 编辑 | 闫建武

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“降本增效”是行业内这些年持续做的事情，但卓有成效者不多，比优特是其中少有做出切实效果的企业之一。

以其推行5年的一把手工程“日日配”为例，从模型建立、门店课别试点到各区域同步推行至今，大大降低了门店库存金额占比，增加了卖场实际经营面积，大幅减少了补货人员的投入。

首先需要明确的一点，比优特日日配指的是杂百品类（门店杂百）做到每日一配或几配。从经营角度看，大多企业认为，具备囤货属性的杂百商品实际每天都配的意义不大，业内通常做法也是隔日或隔几日配，减少配送成本。

“配送成本确实会上升一些，但反过来看，做到每天配，那门店就没必要再有杂百库房了。没有库房一是意味着门店库存金额占比能降低，二是库房腾出来的区域能转化为卖场，产生收益，同时也减轻了门店的补货压力，不必再上库房费时间找货，随到随补。”比优特营运总监邵巍点出了开展日日配的核心原因。

龙商网&超市周刊了解到，比优特门店杂百库房被减掉后，其主力业态4000-6000平米门店库存金额下降比例大概在40%-50%；原先400-800平米不等的库房演变成仅余40平米左右的果蔬库房，卖场面积得到相应扩充；门店杂百员工缩减了50%左右，如原先杂百一共需要20多人，现在只需要10多人。

邵巍表示，比优特新开门店均不会再规划杂百库房，实行每日配，老店则加快步伐调整优化、逐步取消杂百库房。

日前，龙商网&超市周刊相继走访了比优特超市沈阳星摩尔店、铁西店。铁西店于2020年开业，属于老店范畴，将于年后开始推进库房改革，预计空出450平米左右库房面积，一律调整为卖场经营面积。星摩尔店是比优特接手的家乐福原址门店之一，于去年8月底重装开业，在门店规划阶段便没有设置杂百库房，仅留出了大概40平米做生鲜库房。

▲ 比优特星摩尔店

从业绩表现上看，目前星摩尔店卖场面积4150平米，周末日销可达40万元；4200多平米铁西店日均达50万元以上、近2亿年销。实际上，1996年起步于鹤岗，现已在黑龙江、辽宁东北两省16座城市布局75家门店的比优特，其单店年销售额过亿或2亿的门店不在少数，2023年比优特总营业额达55亿元。

在传统超市门店，杂百单品数往往过万不止，这背后需要相当大的库存面积支撑以及大量的理补货人员配置。

“董事长（孟繁中）最初的想法，是想把员工从库房里解放出来。门店其实有很多员工，但在卖场看不见多少，都在库房里；补货要去库房里找，来货要往库房里放，而且找货效率很低。比如想拿底下那件货，就得先把上面几件货挪开，非常耽误时间。”邵巍说。

所以，在大型超市经营压力不断加大、纷纷向内求效益的2019年，比优特在董事长孟繁中牵头下，从上到下开始摸索杂百日日配的可行性。彼时，比优特总部已从鹤岗搬迁至省会哈尔滨，试点区域便选在哈尔滨，从门店杂百课之一16课洗涤日化最先开始试推行。

在比优特体系内，杂百这个大类共划分为7个课别，包括奶粉冲饮、休闲食品、酒水饮料、副食粮油等，16课洗涤日化是其中一个细分类别。为何独独选中16课做试验“先锋”？主要是基于什么考量？

“16课洗涤日化具体包括像洗发水、沐浴露等，这类商品特点是保质期长、周转慢。所以在推行过程中，如果发现哪里有问题或哪个环节出错后，可留有足够的调整时间；而周转快的课别，很可能会来不及调整，不免会出现一些问题：如缺货，这就会影响门店销售。”邵巍解释。

具体开展逻辑是依据“先返后配”原则，首先需要把16课原有门店库存商品、现有货架排面多余商品全部返还给配送中心，然后配送中心再根据门店系统自动生成的补货订单给门店配货。值得注意的一点是，不只是返还门店库存内的商品，还会根据商品周转快慢属性、当前排面销售周期长短，下架排面商品、退回到配送中心。

比如，动销偏慢的汤勺，通常门店货架上陈列有10个汤勺，销售周期可能达到4个月左右、相对较长。所以，门店会下架4个汤勺，退还到配送中心，余下6个留在排面上继续售卖。如此操作，一定程度上也是达到了去库存、优化卖场空间的目的。

16课试点成功后，初步证明了门店杂百品类进行每日配的可行性。因此，比优特将日日配模式逐步推广到其它课别，按周转快慢，先百货、粮油副食等到酒饮、休食等动销快的课别，分课别执行落地、一一攻破；区域节奏上，哈尔滨试点成功后，日日配模式便同步输出到比优特其它区域门店。

目前，比优特分6个大区，分别是鹤岗区、鸡西区、哈南区（哈尔滨南部）、哈北区、沈阳区、大连区。

梳理来看，龙商网&超市周刊认为，日日配可以说是比优特在业内做的一个模式创新。

主要基于以下三点，也是比优特日日配模式的重要特点：一是瞄准杂百品类。通常门店商品能够每天都配的是周转快、走量大的生鲜品，消费低频的杂百极少做到每日配；二是以销定配、拆零配，实行精准配送，考虑到配送效率、成本，业内常规操作是整件配送到店；三是商品到店及时上架、门店集中时间段补货。一般来说，门店有库存情况下是按排面动销情况随时补足，补货时间分散、不定。

旧店（原家乐福）重装的比优特星摩尔店，是其中一个典型代表。

开业至今近半年时间，星摩尔店杂百均是“去库房化”运作、仅余40平米生鲜库房，各环节链路运作顺畅，保证了卖场正常有序经营；同时也降低了该店的库存金额、加快了资金周转，提升卖场销售以及实现人员优化。

据星摩尔店店长王欢欢介绍，目前星摩尔店库存金额为390万元，比优特体系内同类型店原来的通常库存金额则是700-800万元，下降幅度在44.28%-51.25%；接手前家乐福的后场面积2000多平米，经比优特调整后，仅剩一小部分生鲜库房和办公室，其余均转化为卖场或外租区，增加收入、利润；原来同类型比优特门店员工通常需要100多人，而星摩尔店为80多人，差额比在20%左右。

具体是怎么做的？星摩尔店单品数2万支左右，其中杂百1万多支。“每天商品系统会实时捕捉这1万多支SKU的销售情况，卖多少补多少、形成补货订单；然后到下午配送中心会出来门店相应的订货数据，然后根据订单配送中心开始给门店拣货、配送。商品到店后直接上架陈列。”王欢欢说。

一般来说，执行日日配的比优特门店每天杂百都会出一次数据、给门店配一次货，有特殊情况如新店开业走量大、春节需求爆发等，会增加配送频次，达到每天两配或多配。

像星摩尔店，正常情况下每天一配，下午车辆到店，杂百加生鲜每天满车7-8车；临近春节增加至上午、下午各一配，总共10多车，由距离其22公里、车程40多分钟的比优特沈阳配送中心进行履约配送。

每天配哪些、多久配一次？邵巍表示，比优特门店将杂百商品分为A类、B类，日均销量大于排面量归为A类，相反则为B类。

“举例来说，矿泉水属于A类商品，一天销量大概在10个，那么排面量会定到20个，然后每天卖出多少，配送中心给相应配多少；B类商品，比方说酒，规定排面是4瓶，但可能几天都卖不出1瓶，那就没必要每天都配，等卖出了1瓶再补1瓶，保证排面量是视线丰满的。”邵巍举例称。

可见，在日日配模式下，并非每个单品每天都配，原则就是卖多少配多少的“以销定配”，配货量大小会随着门店销售的变化发生改变。

传导至配送中心环节，其配货依据的不是配送量、配送金额，而是车辆满载即配，达不到满载情况下，会进行拼车如杂百车里配两笼车生鲜或延至第二天配送；车辆满载率列入配送中心考核。

另外，一个明显变化是，门店去库存化倒逼配送中心拆零配，并非以往的有库存的整件配。相应地，绩效考核上也发生了变化，为提升员工工作积极性、实现效率最大化，配送中心各个课组拣补人员实行按商品个数计薪酬，如拿了10双袜子按10双袜子计、10个杯子按10个计，以此类推，多劳多得。

▲ 比优特配送中心重型货架上方是整件商品储存、下方则是拆零即配商品

位于沈阳浑南区的比优特沈阳配送中心负责沈阳区域（除大连/锦州/盘锦）包括星摩尔店、铁西店等在内10多家比优特超市门店商品的暂存、配送。龙商网&超市周刊走访了解到，该配送中心使用面积1.8万平米左右，主要功能是存储、配送，分常温1.5万平米、冷藏1000多平米、冻库近2000平米。岗位设置上，分拣补员、验货员、防损员等，其中拣补人员90多人。

“刚开始实行日日配时，配送中心拣补员在170-180人左右，现在已经减少到90多人，说明效率在不断提升。”邵巍认为，效率提升一方面是基于员工工作熟练度的强化；另一方面是通过系统自动整合实现拣货流程上的优化，同个订单内单品基本集中在一个区域、一组货架，拣货更高效、省时。

写在最后：

通过梳理比优特日日配模式，龙商网&超市周刊近距离了解到该模式的复杂性与落地执行的难度，涉及多个部门、多个环节、多个维度，是十足的一项大工程。

尽管难，但比优特仍坚定地推行，从16课到其它杂百课别、由哈尔滨试点推及其它区域门店，一步步、有条不紊地推进，这能很大程度地反映出比优特这家企业从一把手、管理层到基层员工不畏艰难、迎难而上。

在这点上，实际做起来有些难，尤其是一些大企业，能动性低、机制僵化和流程繁琐，导致少有基于市场背景、企业发展需求的新项目出炉。抑或有，也往往很难执行下去、落地困难，到后面甚至可能发生了严重“变形”，最后不了了之。

比优特“日日配”模式成功推行，反映出其掌舵者的魄力、勇气，经营管理机制的韧性和超强的团队执行力，才能达到如今的成效。其中，如果哪一环节不给力，可能都会难以彻底执行下去。

最关键的一点，是表明了经营管理无定式，要有创新思维、逆向思考能力。生鲜高频、走量大属性决定了其必须做到每日配，反之动销慢的杂百为配送成本考量难道就只能隔天或几天配了？

很明显，比优特日日配的经验，证明了杂百每天配也是可行的，这样一来能提升企业整体商品周转效率、减少门店库房面积，提升卖场销售、利润以及降低杂百人员配置。所以，企业经营管理不应奉常理为圭臬，事事循规蹈矩，而要勇于求变、突破思维定式——以目的作驱动、结果为导向。