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大卖场业态的门店应该怎么调
摘要:
导读：大卖场不是改不改的问题，而是具体应该采取哪种方式改、怎么去改。撰文 | 蜜风周末去了一趟沃尔玛北京宣武店，刷新了笔者对沃尔玛
导读：大卖场不是改不改的问题，而是具体应该采取哪种方式改、怎么去改。
周末去了一趟沃尔玛北京宣武店，刷新了笔者对沃尔玛、甚至是当下大卖场的认知。更准确说，进入这家店时扑面而来的场景，瞬间让笔者穿越到了20年前第一次进入沃尔玛大卖场、带来的那种头皮发麻的震撼，不是沃尔玛又变回去了，而是在顾客的固有认知中瞬间刷新了其大卖场的形象。如果沃尔玛的门店都能达到宣武店的升级改造效果，至少还能再保持十年在国内市场上的所向披靡。如果用一句话概括沃尔玛宣武店的改造，那就是用山姆会员商店的经营思维与标准，来运营大卖场，是处于山姆会员商店与沃尔玛大卖场之间的一种状态，虽然没有挂出“山姆会员商店”的牌子，但这家大卖场的卖场体验与商品品质，已经达到山姆城市中心店的水准。有的说，瘦身的效果还不错；有的说，仓储会员店是方向；有的说，强化体验依然有竞争力；有的说，一站式依然很有竞争力，关键是看商品和价格……其实，没有标准答案。决定采取哪种方式改的因素，一是要对当下行业环境做出正确判断，二是对企业自身能力与水平有理性认知，三是根据门店商圈与消费特点采取不同措施。首先，正确认识消费端的问题。疫情三年以来，对人们消费力产生很大影响，但人们对基础刚需的民生快消品的消费能力和需求并没降低，今年以来社会消费品零售总额稳中有增的表现也可说明这点。但消费的变化在于，细分业态的增多，比如向上是定位品质消费业态的崛起，向下是折扣店业态的兴起；同时消费渠道、方式的多元化，必然造成以大卖场为主营业态的传统零售业业绩下滑。也就是说，定位连锁超市的经营者，首要担心的不该是顾客的消费能力，而是自己的企业要做出怎样的改变，提高满足当下顾客需求的能力，尤其与同一商圈门店相比，自身有没有优势。行业竞争的重点，已由过去的商品同质、拼价格，转变为当下注重细分、求差异，价格战不会再成为体现企业竞争力的关键。而且零售业发展到现在，每家企业都形成了自己的积累，靠价格战将对手打死、打跑的情况越来越少。相邻开店、对门开店，超市行业中这种“背靠背”共存的案例正变得越来越多，这在佐证民生刚需消费同时，也说明同一商圈的不同超市门店都找到了在该商圈的细分目标消费群体。这就是门店需要改造的第一种情况，当商圈发生明显变化、比如有同行进入开店时，你的门店必须要进行升级改造。第二种情况，今年以来销售同比出现下滑的门店，一定要改造。从已公开的前三季度企业经营数据看，一些优秀企业的业绩、尤其是同店销售并未下滑，反而出现增长，这说明以生鲜为代表的超市基础品类，在保障门店良性经营中具有更高的抗风险性。出现业绩下滑的门店：一是看商圈消费、竞争状况是否发生变化；二是在生鲜经营能力、门店商品结构上出现哪些问题；三是门店人效、管理上出现哪些问题。而无论哪种原因，都需要果断改造。这种风格的门店业绩肯定好不了。实力允许的企业可以通过加速开店提高销售规模和市场占有率；开店动力不足的企业，必须要集中精力抓好每家门店的业绩增长。门店管理松散意味着制度流程有问题、落地执行有问题，而这样的门店业绩增长空间也是很大的。第四种情况，五年以上老店已形成固有“惯例”，改造才能找到增长点。常规的季节性调整可以让门店焕发活力，但多年重复的季节性调整就会让一家门店迈入按部就班的节奏，失去创新能力。当前创新业态频出且受追捧，一些传统门店在消费习惯、卖场品类结构，包括一些服务性的设备设施，都该适应当下的新需求。比如定位大卖场业态的门店，满足的是商圈大部分消费者的大众化需求，门店的各品类结构也较均衡。此时，似乎该店占据了商圈需求的大部分，但实际上由于大卖场商品结构的特点决定了，会有相当一部分倾向于精品超市的中高端消费需求或是线上的需求流失到了其他商圈、渠道。门店经营的短板、潜在消费需求的流失，就为竞争对手的进入提供了可行性，竞争对手完全可以以相对精品、高端的商品结构，线上线下一体化经营的优势介入这一市场，形成既有差异化也可直接蚕食门店业绩的竞争态势。此时，依然保留门店的大卖场定位没问题，但升级改造不可避免。一是优化调整卖场布局。在坚持大卖场的品类结构功能基础上，缩减优化卖场面积，将更多面积用于外租区，一是增加门店商品、服务的功能性与租金收益，同时可以降低成本与经营风险。二是强化业态定位与优势。与竞争者相比，评估自身在商品力方面整体处于优势还是劣势，并找到自己能够做到的优势方面。比如生鲜经营品类，散称与标准化的精包装售卖形式的运营成本一定是不同的，对手强化精包装的话，我们就重点把散称的售卖形式做好。三是商圈竞争是持久战。比拼的是各自的真实经营实力与水平，所以一定不要盲目效仿对手或用恶性降价促销的竞争形式，而是要将精力用在更好满足顾客购买行为的变化与挖掘其潜在需求上。比如线下抓好商品品质、运营标准的提升，线上进行社群营销、到家业务的拓展等。四是提高生鲜经营能力。怎样做到蔬果等短保生鲜的货架陈列商品新鲜、补货及时？这样一个看似很容易、很表面的现象，在实际经营中不同企业表现出来的水平却大不一样，背后与员工敬业度、门店管理规范、生鲜存储条件等一些列经营环节相关。而事实上，生鲜新不新鲜、丰不丰满，是决定顾客是否到店的最重要因素。五是企业的管理风格、运营惯性很难在短期内改变，表现在门店现场就是有很多执行细节需要改变与提升，解决这些问题有效的方式就是引入外力，做出标杆。
文章来源：黑龙江省连锁经营协会
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