超市商品“引新汰旧”的正确路径

为何要淘汰一个单品，需要综合各种因素进行考虑，做出判断。

根据供应商经营业绩（销售贡献、毛利贡献）的分析对供应商进行分类，帮助采购有针对性地管理、优化供应商。

当采购把上述表单正确的填妥后，首先按销售额及综合收益做ABC分析，由高到低顺序排列，这样就了解了该品类主要靠哪些厂商完成绩效。

然后进行具体分析：

一是分析该供应商同时做了哪些分类，又同时做了哪些品牌。还要思考，为什么要集中要一家厂商做，该厂商操作的分类，哪些是自己生产的，哪些是代理的、经销的，哪些是搬货的、窜货的？从而帮助采购正确调整厂商策略。

二是通过这个表，采购可以多问句“为什么”--厂商配合度够好吗？管理够精细吗？价格有优势吗？品牌支持到位吗？厂商合作的产出物足够完成业绩指标吗？没有更多厂商分担这些分类、品牌吗？合作万一出现裂痕或厂商突然不能正常合作怎么办？

从这些问题分析中，可以较容易将厂商正确分出等级，从而合理排出策略运用的顺序。

三是店别平均配合度如何，品项数及店别销售产出是否合理等问题，同样要按厂商间的数据进行比较。

这样，可以了解厂商的总体数据与单店数据，避免对厂商误判，鼓励厂商全覆盖，即合作所有门店，厂商合作的店铺越多且大都正常合作，该类厂商的综合等级就靠前。

四是促销支持度。这是一项重要指标，即能否按一定频率及要求，提供超市需要的吸客“子弹”。能否提供跑量促销品，是一些厂商除正常商品合作以外的价值，是采购进行厂商优化时必须考量的指标。

五是到货率及售后服务等指标分析。有些厂商经常性不能准时送货、缺货或短交以及退换货不力等，也是采购必须解决的合作问题。

供应商分析，归根结底就是要在时段里找到最佳供应商，注意“时段”，这是供应商调整的精髓。因为品牌的代理商、分销商也是不断变化的。

针对供应商实际合作品项明细的分析，明确供应商策略（A、B、C类厂商）及商品策略（分析策略、品牌策略、价格带策略等），帮助采购部门梳理厂商资源及商品。

▲ 备注：DMS为商品日均销量

当确定供应商合作的等级次序后，就可以依此安排与供应商的单品合作，A类厂商理应得到更多品项上架机会，而C类厂商一定品项数被压缩到最少，即使给这类厂商更多的上架机会，也是销售不好的。

二是价格带的选择，要避免价格带的过分重复。

第三是关注品项的动销情况，对于超过规定时间没有销售的，需进行品项、陈列或价格调整，让双方对滞销商品零容忍，从而迅速处理，以此提高排面动销率、商品周转率。

对于滞销、畅缺、高库存等商品异常不做及时处理的门店员工进行处罚，迫使营运部门在调整好陈列的同时，就商品问题向采购施压，商品的异常解决方案，采购必须在规定时间做出回复，绝不积压。

根据分类销量、品项数及分类产出分析，确定有效分类与陈列，帮助采购对各店进行分类差异化管理。

表3：各店分类销售分析（洗化分类）

超市每天产生的业绩可进行报表分析（通常以周和月度分析为多），按分类业绩排行列表，将分类业绩大小也分出ABC等级（按销售排列，产生前40%业绩的分类为A分类，之后的50%销售分类为B分类，最后10%就为C分类），这样就可以清楚地看到分类销售业绩由哪些分类及品项产生，还可以知道分类商品动销率排序情况。

动销率高的商品分类及品项，其产生的毛利是否与其销售匹配？对动销率低的商品分类及品项要分析其动销不佳的原因，并迅速处理。

1.改变陈列。商品的销量随陈列方式、位置不同而不同。

2.协商降价。降价只是试探，寻找商品动销率低的原因才是目的。

3.退货。退货是最差的品项处置方式，是商超合作的最大杀手，因此应多施行减少退货的方案。

陈列是“临门一脚”，没有陈列就没有销售。它是检验厂商策略、商品策略优劣的最后的一个环节，也是营采协作效率的体现。因此，营运工作的强弱，陈列是硬件指标，营销是软件指标。

陈列必须体现采购的厂商策略以及商品策略，这需要营运与采购的全面沟通，且沟通必须畅通，执行必须到位。

陈列到位，是检验商品结构效率的关键，陈列不到位，商品结构效率的高低就无从判断。将影响整个商品结构调整的进度。

分类、品牌的陈列米数大小，根据以上三大方面结合而定，在做商品结构调整时，必须认真按三大步骤实行。