谁来“拯救”零售业：粗犷式发展向精细化转型凸显业务能力太单薄

日前，龙商网&超市周刊推出首期“零售大家谈”视频访谈。围绕当下零售业精细化、3R食品、预制菜以及优秀企业实践案例等话题，北京超市发董事长李燕川、北京时代商联董事长李涛与龙商网&超市周刊总编高建成进行了专业交流与探讨。

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精细化不足反映业务能力太单薄

高建成：疫情常态化下，首先反映出零售企业应对变化的能力缺失，每家企业都应思考中国零售业的走势，怎么借助新技术、新模式、新理念进一步促进自身发展，也就是零售企业必须要进入精细化运营的阶段。

去年11月连锁大会上，李燕川总“向光而行”的演讲，实际正反映了零售业回归产品驱动的本质，扎实做好基础业务、迎接精细化发展新阶段的信念，引起了同行共鸣。也正是此次大会上，裴亮会长提出中国零售业应该往“精益化”方向发展的课题。

李燕川：精细化管理对中国零售企业太重要了。从上世纪90年代现代连锁零售业开始在国内发展到现在，已有30多年，但我们大多数企业由于过于追求规模、速度，形成了粗犷式发展的模式，这与日本零售业产品驱动、精细化运营的理念形成鲜明对比。

1994年、1998年，我曾两度去日本学习零售业。我们可能都多少了解日本零售企业的精细化，但真正落实到自己企业的却寥寥无几。比如顾客研究上，认为我们了解顾客男女老少的大概占比就可以了，没有进一步细分、研究其不同习惯与偏好。

超市发早在几年前就在打造千店千面，每家店都有一个主顾客群，不同区域用不同色彩、环境营造满足不同顾客需求，再往下就是研究他们的饮食习惯、消费能力等，其实很多都与日本零售业的精细化运营有异曲同工的效果。可以说日本的精细化管理对国内企业有非常好的推动作用，只是我们没有落实下来。

与日本零售企业相比，欧美做得普遍大气，而且专注对其本土目标消费顾客的研究；再有就是欧美企业卖场陈列的多样性、夸张性，国内很多零售企业有段时间都学习了西方的一些陈列，卖场越来越好看、摆得越来越漂亮，但学了一段时间反过来看，这些对我们企业到底有多大帮助？最终还是要回到自己顾客的研究上，回到符合自己实际来看。

经过包括疫情期间的近几年行业探索，国内零售企业也开发了一些自己的思路，在学习借鉴日本同行的同时，我们也在形成自己的风格、自己的文化，也在创新，比如超市发的千店千面，每家店都有自己的顾客群，都要符合这一顾客群的购买心理、购买习惯等。

李涛：零售业一定要朝着精细化方向发展，尤其在塑造自身核心竞争力方面。过去30多年我们的粗放发展，一定程度与当时经济和消费特点紧密相关，但现在倡导的是高质量发展，消费讲求品质、绿色、健康，这种变化、竞争也倒逼企业必须回归商业本质，在精细化管理上下功夫。

日本零售的精细化，一定程度上受其制造业发展影响，特别是以丰田这种精益生产模式的影响，把这种经济管理思想运用到零售的各环节，比如商品、运营、物流供应链甚至生鲜加工等，这和我们国内零售企业发展特点是不同的。

虽然国内也有一批像超市发李燕川总、家家悦王培桓总等早期都去日本学习过零售业，但国内零售企业在管理方法、发展模式上受欧美零售企业的影响更大，特别是以家乐福、沃尔玛等为代表的大卖场运营模式，受这种影响更深，也很普遍。

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由粗犷式平台思维进入精细化产品驱动

高建成：现在行业正处在考验企业内功的阶段，比如你的商品、运营、服务跟不跟得上需求变化，卖场是不是让顾客感觉很舒适等，对企业提出更高的要求。从这个角度说，精细化管理也正当其时。

李涛：日本零售精细化管理很重要的一点就是全面自营，这条路国内零售企业一定要坚持。尤其生鲜品类，国内超市企业只是生鲜流通渠道之一，占比约在23%，还有很大空间。比如一日三餐吃什么？

日本零售企业甚至将顾客一周、一年的生活方式都提前计划好了，从而组织其生鲜品类构成。比如日本的PC生鲜加工中心主要是加工肉，仅肉的SKU就达400多个，可以满足不同家庭、不同消费群体的不同消费场景需求，而国内超市门店一般只有几十个。这就是日本零售企业建立在对消费群体、消费场景基础上的细分。

而且日本超市企业普遍具备为顾客提供餐食方案的意识，为顾客节约做饭用餐的时间成本，而且可以满足一些不会做饭、不愿做饭群体的需求，通过餐食品的研发、加工，不仅可以为各种细分消费群体提供适合的饮食方案，还可以起到引领顾客生活方式的功能。

李燕川：我是1994年第一批由北京市商务局培养、派往日本卡斯美学习的零售行业干部，后来1998年又作为汇报再次被派往日本交流学习。

尤其1994年那次学习对我印象非常深，才真正知道什么是超市，商品如何组织、陈列如何合理、色彩怎么搭配、顾客视线习惯等，这些经营方法、理念对超市发影响很大，包括后来我们做的样板店、千店千面，都是精细化管理的体现。

当时已开始有精细化运营的意识，但随着整个行业的快速发展，大部分企业都没静下心来做精细化研究，国内零售业现在已经到了这样一个阶段，必须真真正正落实对顾客的研究、对商品的研究，否则企业会越来越难。

日本零售企业的生鲜加工中心，400多个肉类加工的SKU，是说其具备这么多单品的加工能力，不同商圈细分业态门店可以选择性地引入售卖，满足不同细分群体、细分场景，说明日本零售企业对顾客的消费需求研究很深。就像超市发有2万多个SKU，但店铺展现的只有9000多个，而且在不断汰换。

现在国内的零售企业也在变，逐渐提高在生鲜精细化管理、运营方面的能力。我们也在研究顾客，比如现在50岁以上的顾客，在厨房做饭就是为了吃饱吃好，现在年轻人也进厨房，但很多时候是为了玩，他们会关心什么样的餐具好看，做出来的菜是什么造型，还可以发个朋友圈，而不仅是好不好吃。

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超市发稳健向好的核心力

李燕川：超市发前身北京海淀副食品公司，1956年成立，到现在已有66年历史，始终围绕着社区做服务，现在正在申请超市行业的“老字号”。

超市发的核心，第一个就是研究顾客，我们始终围绕着社区定位、围绕着顾客的变化在做，到现在如何满足年轻消费群体的个性化需求，把顾客的消费特点抓住了，企业生存就没问题。

第二个核心就是员工，超市发“五个满意”工程，第一个就是要让员工满意，第二是供应商满意，第三才是顾客满意。如果员工不满意、供应商不满意，就达不到顾客满意的结果，最终还是为了把顾客服务做好。

李涛：作为一家有着60多年历史的本土零售企业，超市发从计划经济时期到市场经济、从学习日本零售同行的精细化管理，到广泛接收欧美国家同行的优秀管理模式、管理技术，然后很好地结合本土的一些消费特点、消费需求，成为国内零售行业学习的榜样。

在商品方面，超市发一直强化生鲜自营，餐饮化、精细化运营，包括从整个卖场的构成方面，突出传递给顾客“有温度的零售商”购物体验，尤其近几年，陆续对旗下门店进行改造升级，优化食百品类，把空间更多释放给生鲜。

在服务好社区中老年消费群体同时，超市发也在根据门店商圈特点、不断满足年轻消费者的需求，包括加工类生鲜商品引进、研发，从规格、包装等方面提高生鲜餐食的便利性，尤其是在疫情出现后，和很多餐饮企业合作推出一些便当菜肴，预制菜等。

高建成：超市发是在用行动践行“有温度的零售商”，这体现在其运营方方面面的细节上。比如已坚持了数年的“每日菜谱”、特别接地气，已经和顾客形成了互动，很多菜谱都是周边的老顾客提供的，超市发全员每天分享在朋友圈；各种节令期间，还会把顾客请到店里观摩或参与节令美食的现场制作，并与顾客一起分享。

第二个小例子，疫情期间邀请北京一些知名餐饮企业大厨名厨周末到超市发门店现场烹制美食，真正让普通顾客在超市里可以品尝到大酒店的餐食，既是吸引客流、与顾客的互动营销，也有效带动了门店销售。

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“3R食品”预制菜适应需求变化

李燕川：以“3R食品”为代表的预制菜是趋势，一定程度上也是疫情催生了其在零售渠道的加速发展。零售企业应该注意到，现在的年轻人很多不再愿意做饭，也不会做饭，宁愿叫外卖，但长期吃外卖也不现实，正好“即热、即食、即烹”的预制菜，大大简化自己做饭流程，符合了现在年轻人的餐食需求。

预制菜的未来应该会很好，这与家庭结构的变化也有很大关系。传统的家庭成员结构，就是兄弟姐妹和自己的父母住一起，有在家做饭一家人一起用餐的习惯；但现在更多的是三口之家、两口之家甚至单身生活，已经淡化甚至失去了以前家庭用餐的仪式感，所需食材的量、花在做饭上的时间与精力均大大减少。

这就需要超市针对家庭小型化的变化，推出相应小包装规格的食材、半成品、甚至是即热即食的预制菜品，注重对商圈年轻消费群体具体饮食习惯的研究与满足。

比如超市发与北京老字号餐饮品牌月盛斋合作开发的菜品，注重减油、减盐、减糖，根据试吃反馈反反复复改进了6次；比如与北京猪肉品牌黑六合作开发的适合年轻人餐食需求的肉品，根据年轻人的试吃体验进行油、盐、糖等方面的口味、健康改善，符合年轻人的需求。

年轻人对餐食更关注方便、有营养、口感好、健康，而以即食、即热、即烹等为代表的预制菜，正好符合这一消费趋势，一定能推动起来。

李涛：日本零售业将餐食分为内食、外食、中食三种。在家中自己做饭是内食，在餐馆就餐是外食，中食也就是家庭替代餐，是超市企业开发、加工的一些半成品甚至成品，顾客带回家简单加工就可以食用，既解决了在外就餐成本高的问题，也节约了在家做饭的时间。国内零售企业推出的超市餐饮化、加工品类、堂食等，都属于中食的范围。

这是超市零售业态向餐饮功能拓展的问题，开发的半成品、餐饮化、堂食，解决了消费者的便利需求，给家庭用餐提供了便利，实际就是3R食品、预制菜的概念。比如生鲜的各分类，蔬果、肉、水产等，各有各的3R产品，也可以是各分类半成品组合在一起的预制菜品，在国外发展也是比较成熟的。

但国内超市还是以销售食材为主，虽然有一部分3R食品，但大多受限加工业务能力经营不是很好，比如配菜、熟食、盒饭，还不是很理想。

原因一是消费习惯方面的需求，第二相关配套如加工、配送、冷链、安全等的能力问题。需求一定是逐渐增长的，但依靠超市企业自身能力够不够？还要与生产商、供应商联合开发运营。

这就是为什么要做制造型零售企业，比如怎样去经营这些品类，怎样依靠零售企业了解到消费者的第一手需求信息，并把这种需求转化成自己的商品经营能力，比如经典菜品的制作问题、新品研发的问题，标准化、流程化、营养安全健康的品质保证问题，这是当前国内零售企业提升竞争力、精细化运营需要努力的事情。

高建成：3R食品、预制菜无疑是精细化运营的重要抓手，但需要注意的一个问题就是目标消费群体定位和商圈所在的区域性，大卖场与精品超市、一线城市与中小城市的3R食品、预制菜，从风格、品类上也会表现出很大差异。

比如中小城市的超市大卖场，更多时候强调现场制售的烟火气，油条现场炸、快餐菜品现场炒；一线城市针对年轻消费群体的超市、便利店，更多时候强调的是标准化、工业化、流程化，售卖的不是现场氛围，而是品质、安全、健康。

而无论是基于标准化、工业化研发推出的统一口味、统一品质的预制菜，还是充满烟火气的特色小吃、大厨的现场制售，都需要企业根据自身实际、多渠道开发，与本地消费者需求偏好相匹配。

05

疫情常态化下企业怎么办？

李燕川：新冠疫情以来人们的生活习惯、消费方式的确发生了一些改变，也给零售业发展带来不小挑战。但过于悲观没任何好处，很多时候是疫情心态问题，让疫情掩盖了企业自身问题，把企业现在的困境、把我们不全力以赴归结为疫情。

一定要把心态调整过来，要思考为什么有的企业做得很好、有的企业就很难撑下去？在满足顾客民生刚需的能力和手段上，与竞争对手的差距在哪里？首先把自己做好，能做什么就做成什么，最起码要往前走、不能抱怨等待，那样企业就很难做了。

还有我们企业不要过多把精力和期望寄托在“疫情何时过去”上，而是按照当前这样的环境积极评估调整、提高自身业务能力，如果疫情断断续续再有一年、两年甚至更长时间，我们该如何更好地生存、发展下去。

企业在做好自己的同时，一是要有强烈的社会责任感。需要企业付出时必须要往前站，比如疫情发生后超市发积极引入北京知名餐企的实用家常菜、缓解餐企的压力；为抑制物价上涨，超市发联合北京18家同行企业保障平价供应。

二是对内要抓住时机强练内功。比如员工的业务能力培训，比如降本增效、根据消费变化改造升级门店，比如生鲜深加工、精细化经营能力的提升，比如增加门店线上销售等，而不是相互抱怨这不行那不行。通过积极学习、调整，超市发进行了一系列门店改造、员工激励举措，包括压缩卖场面积，引入网红新品、加大生鲜加工、社区服务功能，增加线上销售渠道，把员工的积极性带动起来。

调整一定要快、一定要行动，企业就应该这样，忙起来的话就会去除很多负能量、就没时间抱怨了。

李涛：首先还是要回归零售本质的问题。十年前，零售企业就开始讨论回归商业本质的话题，新冠疫情的影响也有两年多了，尤其今年以来大多数企业都很难，但疫情这两年多不同区域、不同企业的经营表现也有明显差异。

有很多零售企业的难，是自己企业管理不善、基础业务能力本身就很弱造成的，加上疫情冲击让企业发展举步维艰，回归零售本质的话题已经提了10多年，一些企业早就该干的事一直没有干，这就是企业自己的问题，即使没疫情，市场竞争也是一个优胜劣汰的过程。

尤其是区域中小零售企业，在生鲜电商分流、疫情冲击、消费习惯变化等因素影响下，最根本的还是要把自己的顾客研究好，商品经营能力不足的该如何去提升，供应链不行的该如何去拓展等。

比如3R食品开发能力如何提升、以具备更高的盈利能力，如何将工匠精神、精细化运营的理念运用到研发、生产、运营过程中，一步步建立起企业的核心竞争力。

高建成：疫情常态化下，零售业更多是“危中有机”，对行业的格局演变、企业的生存发展都是一种迈向更高水平的“门槛”，零售企业不幸、也有幸赶上这样一个时期，正如“这是一个最坏的时候，这是一个最好的时候”。

关键看企业以怎样的心态、行动去面对。迎机而变，企业就有可能抓住其中蕴含的机会；如果把企业本身的问题也归结为疫情冲击，实际是为自己的保守、懒惰和怯懦找借口。最关键的是，企业愿不愿意积极面对自身问题、立即行动解决这些问题。