2024.03.05 11:31
疫情常态下的零售企业逆袭之路
文章来源:黑龙江省连锁经营协会
导读:当下零售企业该如何对自身发展、行业环境作出评估,并采取具体行动?此文给出了理性参考。撰文 | 张涛 音频 | 曹宇 编辑 |
导读:当下零售企业该如何对自身发展、行业环境作出评估,并采取具体行动?此文给出了理性参考。
春天本是万物复苏、春暖花开的季节,然而新冠疫情再次多地频发,让本就艰难前行的零售业雪上加霜,危机重重。
面对疫情的不确定性,零售企业应何去何从?是每位零售人都在思考的命题。对此,笔者有几点个人浅见,与大家探讨。
01
零售业值得坚守
受经济下行和疫情反弹影响,很多业内人士唱衰零售,认为已经是夕阳行业。这种观点未免过于悲观。作为一名零售老兵,从理性角度分析,零售业仍是非常坚挺、值得坚守的行业。
一是,作为民生必需品行业,零售业关系国计民生,为老百姓提供基本生活物资保障。这一点从疫情期间超市响应国家的“稳物价、保供应、安民生”应急行动中得到了充分体现。
二是,作为劳动密集性行业,零售业是解决劳动就业的中坚力量,尤其在经济下行周期,大大缓解了社会就业压力。2020年,零售业全职就业人数超过5700余万,排在44个行业的第三位,在农业和批发行业之后。
三是,作为终端消费行业,零售业是产供销生态链中的“最后一公里”,是上游物流业、批发业、制造业、农业的流通输出口。
四是,作为重要的实体产业,零售业对国家GDP的拉动和财政税收的贡献,都占有较大的比重。2020年零售业增加值超4万亿元,约占GDP的4.07%,在44个行业中位列第八。
零售业与上下游产业密切相关,无论是国家、合作商、从业者、消费者,都离不开零售业。
02
零售企业亟待转型
零售行业不会消失,但不代表一成不变。
中国零售业(现代连锁零售业)经历了三十多年的萌芽期、发展期、黄金期,如今已进入非常关键的转型期。其中有几个关键变量值得注意:
从发展层面讲,占地为王和规模效应,已不是核心优势,甚至会成为雷区;
从顾客层面讲,新生代成为消费主力,消费理念和消费方式发生了根本性改变;
从竞争层面讲,线下专业店和线上电商平台,正在双重蚕食实体店的客流;
从商品层面讲,传统的供应渠道和商品结构,同质化现象越来越严重;
从员工层面讲,老龄化问题越来越突出,人工成本越来越高(尤其是社保);
从组织层面讲,传统的粗放式管理模式,效率越来越低,阻碍企业可持续发展。
这些问题如果不能从根本上有效解决,即使没有疫情,零售企业也将被淘汰。
03
零售企业逆袭计划
疫情防控常态下,零售企业要从不确定性中找到确定性,变外寻为内求,利用难得的疫情缓冲期,寻求经营管理上的突破和逆袭。
在此,笔者借鉴“商业画布”(亚历山大·奥斯瓦尔德提出)、结合零售业特点,从战略定位、客户分析、竞争优势、核心商品、盈利模式、合作渠道、组织建设、制度流程、成本控制九个模块,为零售企业整理了一份自我诊断问卷,供大家参考。
1.战略定位
面对新的经济环境和行业趋势,我们的战略是否需要调整?
采取保守型发展战略还是激进型发展战略?
立足本地市场还是实行跨区域发展?
做大主营业务还是拓展关联业务?比如餐饮、酒店、旅游、农业等;
固守现有业态还是尝试新型业态?比如生鲜社区店、会员店、便利店等;
……
围绕以上问题,公司决策层需要重新讨论制定公司的战略,并形成战略地图。
2.客户分析
我们的顾客是谁?新生代顾客占比多少?
我们的会员有多少?其中有效会员占比多少?
哪些是我们的主力会员?其人数占比和消费占比分别是多少?
主力会员的消费特征是什么?比如年龄、收入、喜好、交通工具、购买频率等;
针对主力会员的特殊服务体验是什么?比如VIP特供商品、VIP收银通道、VIP停车位、VIP专属客服、VIP沙龙活动等;
……
围绕以上问题,业务部门需通过会员管理系统和现场问卷访谈进行顾客分析,制作主力会员顾客画像,并制定相应的特殊服务政策及实施计划。
3.竞争优势
我们的竞争对手是谁?比如线上线下,包括专业店;
竞争对手的目标顾客是谁?是否和我们重叠?
竞争对手的优势和劣势是什么?
我们的优势和劣势是什么?
如何实行差异化竞争?
……
围绕以上问题,业务部门需通过市场调查进行SWOT分析,找到我们的核心竞争力,并制定差异化的竞争策略及实施计划。
4.核心商品
参考波士顿矩阵,结合零售商品属性,对我们的商品结构进行品类分析:
我们的明星商品是什么,是否加大引进和推广力度,比如高销售、高毛利商品,网红商品;
我们的金牛商品是什么,是否供应及时,比如高销售、低毛利商品,如一线畅销品;
我们的问题商品是什么,是否及时调整,比如低销售、高毛利商品,如进口商品;
我们的瘦狗商品是什么,是否及时淘汰,比如低销售、低毛利商品,如滞销品;
我们的目标顾客需要什么样的商品,尤其是新生代顾客;
……
围绕以上问题,采购部门根据顾客画像和竞争分析,对现有商品结构进行综合分析,并制定相应的调整方案及实施计划。
5.盈利模式
我们的主营收入是前台毛利还是后台毛利;
我们的价格带和毛利率是否合理,公司内部比、与竞争对手比、和行业标准比;
我们的团购销售占比多少,是否有挖掘潜力,比如食堂配送;
我们的线上销售占比多少,是否有上升空间,比如社群营销;
我们的营销策略是否需要升级,比如从价格促销到价值营销、文化营销、品牌营销;
……
围绕以上问题,营销部门根据市场潜力和竞争分析,对现有盈利模式及营销策略进行综合分析,并制定相应的调整方案及实施计划。
6.合作渠道
我们的供应链渠道能否满足新的业务需求;
哪些商品可以从联营转为自营;
哪些商品可以从代销转为自采;
哪些商品可以从工厂或基地直采;
哪些商品可以通过区域联盟或行业联盟联采?比如蚂蚁商联;
……
围绕以上问题,采购部门对现有供应商资源及供应链渠道进行综合评估,并制定相应的调整方案及实施计划。
7.组织建设
现有的组织架构是否合理,比如责权利是否清晰、对等;
现有人才结构能否满足发展需要,比如三偏,年龄偏大、学历偏低、女性偏多;
是否建立人才梯队,人才断层是否严重,尤其是管理干部和生鲜技师;
下一步的人才招聘、储备和培养发展如何开展,比如管培生计划是否可行;
如何做好员工的有效激励和长期稳定,比如是否考虑宽带薪酬和合伙人机制;
……
围绕以上问题,人力资源部根据公司战略及业务需求,对现有组织架构及人才结构进行盘点分析,并制定相应的调整方案及实施计划。
8.制度流程
有没有专门的制度流程,归口管理部门或制度流程委员会;
现有的制度流程有哪些,从各部门搜集汇总;
哪些制度流程已经过时或需要优化,需要增减改删;
公司还缺哪些关键性的制度流程,参考“战略地图”;
如何确保制度流程的有效推行,防止成为“档案馆”;
……
围绕以上问题,制度流程归口管理部门(如缺失需成立),根据公司战略及业务需求对现有制度流程进行梳理、查漏补缺,形成制度流程汇编手册,并进行培训宣导和跟踪落地。
9.成本控制
公司最大的成本支出是什么,占比多少,是否可控;
人工成本占比多少,是否合理,是否有压缩空间,比如扁平化管理、灵活用工;
商品损耗占比多少、是否超标、如何控损,比如做好源头控制和鲜度管理;
运营费用占比多少、是否存在铺张浪费、是否推行四节(节能、节油、节材、节宴)行动;
税务统筹是否合理,国家减税及政府补贴相关政策是否及时申请,享受;
……
围绕以上问题,财务部门根据公司战略及业务需求,对各项成本费用进行综合分析,制定降本控费方案及实施计划。
问题比答案更重要。希望以上问题能抛砖引玉,启发大家在疫情防控常态化下和零售转型期,因地制宜,找到适合自己的解决方案。
疫情终将过去,繁华必将如常。愿我们练好基本功、提升免疫力,迎接行业曙光到来。
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