管理说繁很繁，各部门的专业化管理：财务、人资、党建工团、研发、营销、生产、供应链、质量、售后、安全等。任何一个深究下去，又是一个洞天，譬如供应链，包含需求预测、计划管理、制造管理、工艺管理、订单管理、供应商管理、库存管理、运输管理、采购管理、工分管理、质量管理,涉及系统有ISC、ERP、SOP、TPS、TPM、MES、APS......管理说简单也简单，这些纷繁芜杂的工作总结起来就三条：
首先是标准，没有规矩不成方圆，没有标准，就没有异常，就发现不了问题，因为没有参照系。譬如，要求各部门提交月度绩效考核数据，每月25号之前提交，每月25号就是时间标准。当然，数据统计格式也一定是标准模板，不能五花八门，影响人资部门统计和汇总。凡是没有25号之前提交的，都算工作不合格。否则，有的25号提交，有的26号，有的30号，不仅影响最后人资部出具绩效报表时间，也一定会影响薪酬发放。这就是标准的必要性。其次就是制度流程。管理不能靠嘴，工作不能靠催，不能靠个人感情求人办事，必须按流程、规定办。制度就是遇山开路，遇水搭桥。没有制度，就制定制度，制度不合理，就修订制度。切不能到遇见问题时，才听见一群人在叽叽喳喳说东道西，这个不知道，那个不明白，这个没规定，那个没要求，问题应该是别的部门的工作范畴等等，这都是制度缺失和不规范的后果。也不要听信某些人说制度太多了，干就行了。因为没有制度，出现问题后，管理者才发现，你根本就说不出口，下不了手，一切还得从建章立制做起。标准制度就是照妖镜，立在那里，问题妖怪才不敢出来。
制度是人制订的，人无完人，难免有考虑不周和疏漏之处，这个很正常。但是出现问题以后，要么是标准流程不完善，相关执行人员没有管控到；或者是，原先根本就没有想到，缺乏整个制度设计，这时要做的还是修订完善和启动编制。很多企业，出现问题以后，只是就是论事，没有当真，只满足于一换了之或一罚了之，没有系统性、逻辑性、溯源性寻找制度流程的漏洞。造成疲于重复应付一堆类似的问题现象，乐于当救火英雄，干了一些治标不治本的事情，这个需要企业管理者高度重视。这方面应该好好学习丰田处理问题的态度。丰田出了问题，有“现地现物”和“五个为什么”处理机制，也是意在第一时间去事发现场，进行抽丝剥茧式的检查，找出真正原因。连问五个“为什么”，丰田知道，一般经过这个辅导程序的，都会发现存在某个域外更深层问题的征兆，如质量控制、员工培训、工艺文件、团队架构、货款支付、问题处理流程以及下一级供应商管理等。问题解决之道往往不在问题现象本身，而在千里之外，这就是丰田将“5个为什么”奉为解决问题圭臬的原因所在。这是个不断完善第一条“标准制度”的过程，也是一个根本性解决问题的过程。
第一条是问题比对参照系统，意在暴露问题，第二条是问题结果分析系统，意在解决问题和完善参照系统。而本条是保障前两条能否顺利实施、执行的系统，即绩效评价系统，主要是针对人的。制度是死的，执行的人是活的。有制度不执行，或执行不全面、不彻底、不及时，都是人的问题。很多企业管理者喜欢当老好人，不敢批评下属，不敢处罚下属，实际上，更是自己带坏了绩效评价工作氛围，上行下效，最后制度都成了摆设。这时候责任已经不仅在出错的人身上了，当家管理者的责任反而变成是最大的了。一个组织内，适当的红红脸、流流汗还是非常有必要的，类似于现在的民主生活会。以前听一位企业的老总曾经说过，下属打官司打到我这里来，不换流程就换人。这其中有三层意思，一是发现问题后，可以制定流程或修改流程，二是下属中层干部应该可以解决好这类问题，三是解决不好，要么没有制度，要么人的能力有问题。当然也不能整天板着个脸，一副苦大仇深的模样，该表扬时，领导者一定不能吝于表扬。员工做了一件设计巧妙的工装治具，可以拍拍他的肩膀赞美一番；研发部门加班加点，提前交付新品上市，领导走到研发部门现场，亲自表扬一番，发点奖励红包也不为过；营销人员拿到一个大订单或是攻下一个一直想合作的客户，可以发一个最佳销售奖，等等。来自领导及时口头的、精神的、物质的赞扬和鼓励，都是一种上乘管理之道。差的公司，经常扮演老好人角色，下不为例成为常态。一人一次下不为例，1000人1000次，不等到10次，公司可能都不存在了！好的公司，奖罚分明，制度、流程、奖罚一切清清爽爽，员工反而喜欢，公平就是最好的治理。企业管理就是不停地做好这三件事情。
作者: 周洪涛来源：精益管理人 ID：jyglr2018
