元初食品：12年坚守，自有品牌零售商初具模样

2024.03.06 14:04

文章来源：黑龙江省连锁经营协会

摘要:

文 | 李睿奇近年来，国内零售商越来越注重“自有品牌”的打造。但是，自有品牌对于零售商，究竟是一种战术还是一种战略？不同的企业，甚

文 | 李睿奇

近年来，国内零售商越来越注重“自有品牌”的打造。但是，自有品牌对于零售商，究竟是一种战术还是一种战略？不同的企业，甚至同一家企业在不同的发展阶段，都会有不同的答案。

对于总部位于福建省厦门市的元初食品（以下简称“元初”）而言，答案却异常清楚。“从成立第一年开始，我们就强调‘自有品牌零售’这个概念，从当初的不被重视，到现在成为一个主流的声音，走了12年，正好一个本命年。”厦门元初食品股份有限公司总裁陈启明在接受CCFA专访时感叹道。

元初是一家定位于“健康三餐提供者”，主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供应链的食品连锁企业，社区生鲜超市是其核心业务，拥有超过数千个SKU、超过2千家合作供应商和全球范围内的3个产品研发中心。

从成立之初，自有品牌就是元初发展的核心重点。近年来，元初的自有品牌销售占比始终稳定在50%-60%之间。对于已迎来12周岁生日的元初而言，自有品牌是战略，也是企业的核心壁垒和竞争力所在。

外界惊讶之处在于，敢于在十多年前就播下自有品牌的种子，并坚定走到现在，凭借精细化运作、差异化打法，元初走到了国内超市企业的发展前列。

据悉，元初成立的头几年，就在创业的落地区域实现收支平衡，此后一路盈利，构建了较强的生存能力。根据中国连锁经营协会于2022年7月20日发布的“2021年中国超市Top100”显示，元初以22.19亿元年销售额，198家门店位列第58名，其销售额、门店数均取得双位数增长。尤为值得一提的是，目前在元初的顾客群体中，有75%的顾客是回头客，来自流动顾客的冲动性消费极少。正是这75%的回头客，支撑起了元初的主要经营业绩。

在元初迎来12周岁生日前夕，我们采访了元初食品总裁陈启明，了解元初的自有品牌发展历程，以及自有品牌开发的关键点。尽管元初跟国内不少连锁超市的发展路径有很大不同，但其自有品牌的开发逻辑和实践经验，仍然可以给大家带来参考和启发。

一、向顾客传递价值

自有品牌的本质是什么？市场上有很多不同解读。从元初的实践来看，自有品牌其实是一套价值体系，最终是要给用户传递自己基于生活理念的价值主张。

“我们给元初的定义，成立自有品牌就是要传递价值，这个价值包括价格，每一位消费者都有权利，可以花最少的钱，买到品质最好的食品。这也是元初的初心。”陈启明表示，元初将此总结为“质优价实”四个字。有了这一自有品牌战略的“指导思想”后，才有了之后自有品牌开发的品类结构和价格策略。

元初从成立之初起，其自有品牌的定位就是国际标准、全球同步。每款自有品牌商品都备有厚厚的产品手册，从源头到终端各个环节的国际国内标准、法律法规和操作指南，以此指导自有品牌开发。

尽管每款自有商品的产品手册内容会有差异，但有一点始终不变，就是自有品牌商品始终“坚持最大程度的原生态、少处理、少添加”，这也是元初希望传递的价值。

以元初开发的自有品牌越南椰子水为例，由于椰子水的颜色及风味会受椰子产地、季节等因素影响产生差异，一些生产商会采用添加蔗糖的工艺平衡口感。但元初采用的是100%纯天然的椰子水，不添加一勺糖，并会在包装中告诉消费者产品颜色及风味差异的原因。

在基础价值之上，元初自有品牌的开发还要体现对消费者理解的个性化价值，要理解消费者的心智。

当元初的品类经理每开发一个自有品牌商品时，都必须画出客户心智触达图，讲清楚这个商品是怎么开发的。比如，这款饼干有基础的食品饱腹功能，但是否还要有炫耀功能，以及满足健康功能。品类经理都会结合细分需求、场景、消费人群对商品进行详细的划分，这个划分会涉及商品的包装、元素和定价。这也是其自有品牌的竞争力之一，就是避免“大路货”，形成差异化的供给。

这背后其实是对细分品类的详细拆解。这种拆解由此产生另一个自有品牌的开发要点，那就是“有所为有所不为”，即哪些品类值得从自有品牌切入，可以形成独特竞争力，哪些品类不妨从社会资源中选品。

元初的零售门店是定位于“健康三餐提供者”的社区生鲜超市，其中，60%为生鲜，40%为预包装，生鲜占了很大比重。

由于顾客需求都是建立在重生鲜之上，因此元初一直坚持自有品牌生鲜全品类覆盖。在预包装的自有品牌开发上，元初的判断标准是其和一日三餐的相关性。凡是跟顾客一日三餐相关的食品，哪怕周转率再低，比如调味料，元初都会去开发自有品牌商品。只有跟顾客一日三餐不太相关的食品，元初才会选择TOP厂牌排名前列的品牌商品进行售卖，而非自己开发自有品牌。

在自有品牌的价格、包装规格上，元初也会充分考虑消费场景（比如送礼、社交，或自己用等场景），拉开有限的选择。在有限的店面面积内，为消费者提供丰富的SKU选择，质优价实的商品。

在元初内部，客单价是极为看重的经营指标，甚至会有意控制客单价，一旦客单价过高，元初就会启动预警机制。“你得让顾客经常来，而不是让他买贵，这是我们的一个逻辑。”陈启明解释道。

二、个性化供应链

正因元初自有品牌的价值主张，是建立在对细分消费需求的理解上，因此其供应链也需要形成差异化。

陈启明曾经对此分析，虽然都是超市，但是沃尔玛、家乐福的大卖场模式，不仅在采购规模、品类上大而全，其本质上也是供应链的“寡头化”。而元初社区生鲜店对应的供应链模式，恰恰可以说是“去寡头化”的，会寻找也许小众但是有独特竞争力的上游资源。

“去寡头化”的一种表达可以是个性化或者定制化，在元初则表述为供应链的柔性化。这种柔性化意味着是在更大的范围去寻找最合适的供应链资源。在元初，则表现为国际标准、全球化选品和最优产地原则。

元初能做到这些，和其公司渊源有关。元初前身是成立于 2001 年的厦门天酬进出口有限公司，主要为全球食品进口商及超市提供专业的亚洲食品采购服务。

为了更好的符合国际市场的需求，在这一时期，天酬公司打造了针对不同品类的多个自有品牌，如元初 Sungiven 品牌、元童Onetang品牌、元和 Yuho 品牌、元实 Ontrue 品牌等。正是这段经历，元初积累了丰富的供应链资源和供应链能力。

2020年12月11日，元初食品首次申请BRCGS认证，取得A级好成绩，成为国内首家获得该等级认证的线下零售企业；2021年11月27日，再次通过年度复审，获得AA认证证书，成为全国第6家获得该等级认证的企业。

正是这一基础，使得元初可以做到全球组合供应链资源。比如上述的椰子水，曾经做到全球最低价，原因就在于其供应链是跟着欧洲市场走。在采购红酒时，元初会选择获过国际大奖的红酒。在国际背书背景下，元初通过拿下整个酒庄的批量货，形成定价权，用这种方式把获奖的酒平民化销售，比如元初某款获欧洲三项金奖的葡萄酒，售价不超过200元人民币。

自有品牌开发中的另一个不变定律则是最优产地。比如，椰子水的最优产地在东南亚，元初的研发团队就会深入东南亚各国，走访越南、泰国、马来西亚等多个椰子产地。最终才有了这款来自越南湄公河流域的“XIEM”青椰。

谈供应链问题，一个核心点就是和供应商的关系。当元初立足一日三餐来打造自己的食品品类影响力时，需要深度介入供应链。这考验的是元初对于食品供应链上下游生态的打造能力，让自己的品质标准，成为整个生态的共识。

在自控供应链的过程中，元初也特别注意供应商利益的维护。从2011年在厦门开出第一门家店起，元初就坚持不收供应商进场费，准时结算账款，并带动合作方一起进步。

在不收进场费这件事上，陈启明认为元初其实是受益者。这涉及到商业模式，自有品牌零售运营商在选择自有品牌的那一瞬间起，它的资本结构、资金结构就不一样。“但你选择付出现金采购的一瞬间，你就是受益者。因为毛利率会跑赢资金成本。”

三、让消费者记住服务品牌

尽管目前元初拥有多个自有品牌商标，但陈启明始终强调，“消费者只需记住你的服务品牌”，相较于商品品牌，更希望消费者记住的是元初食品SUNGIVEN FOODS。

这也是陈启明和元初的创始团队们，在做了线下零售店后悟到的品牌管理之道。“仔细想一下，我们在不得不做商品供货给其他卖场时，我们是被动的。但元初在国内开始成立超市后，我们主推的服务品牌就是元初食品4个字。”

陈启明认为，服务品牌更容易让消费者形成整体印象。消费者没有义务去记住那些牛肉、牛奶、巧克力等等那么多品牌信息，只要记住服务品牌就行了，对服务品牌产生信赖。

就像消费者信任宜家一样，消费者去宜家买家具，记住的是IKEA这四个英文字母，宜家这2个中文字，但是实际上，宜家每一个商品的标签上都有设计师的名字，这就是自有品牌，但很少会有人记住。消费者信任的是宜家这个服务品牌。

此外，区别于传统的工业化食品商，元初是零售商、服务商，所经营的商品是可以不断进行更新淘汰的，因此消费者只需记住的是服务品牌。

从做零售品牌的角度看，元初是在向ZARA，向宜家学习品牌经营逻辑，即强服务品牌，弱商品品牌。

从商业模式的角度看这个问题，陈启明表示，这其实是元初的商业模式决定的，这是一个哑铃模式，左边一端是门店，右边一端是食品供应链，中间这根杠就是元初的服务品牌和零售管理体系。中间这根杠带动了哑铃的两端，所以要强服务品牌。

在自有品牌管理上，不乏零售企业按照马斯洛需求层级对自有品牌进行分层管理，如最低级层次的，中级的，再到高级层次的。

但陈启明认为食品自有品牌的开发，其实是纺锤型的，不是塔型的。中间要大，两端要小，食品作为高频消费品，要尽可能做到普遍的无差异化。“马斯洛的5层需求，在成熟的消费生态里也应该模糊化。每一个食品都应该满足人基础的消费自尊的，每一个食品都不能对顾客有欺凌。”陈启明解释道。因此，自有品牌商品是用来社交、炫耀，还是自用，针对的只是服务场景，而不是某个层级。不能让任何顾客从认知、心智上感受到差异。

比如，在疫情期间，元初为抗击疫情，回馈顾客，推出了临时性标识——“元初爱你”，如售卖15.9元33颗生蚝，消费者花150元就能买10箱回去。“所以我们没有广告费，我们就是用这种方式让顾客记住我们。”陈启明表示。

四、复盘自有品牌

由于多年来坚持自有品牌作为战略打法，对于自有品牌，陈启明也有了很多深刻独特的见解。

比如自有品牌是不是越多越好，占比过高会有负面影响吗？一般来说，自有品牌给企业最大的压力是资金和库存，相当于自己是要买断经营，卖不掉的商品就是损失。这极其考验企业对自有品牌的开发和管理能力。

目前元初的自有品牌占比已经到了50%-60%，但是元初也会有意控制自有品牌的开发。比如，有商品开发人员来找陈启明辩论，认为应该开发某某品类的自有品牌，但是最后被否。陈启明认为，有时开发人员看中的是品类的高毛利，而没有回到价值观的层面去思考，到底消费者需要元初的某某某商品吗？

陈启明始终坚持的是，自有品牌的开发，本质是一种“利他”行为。就像ALDI在德国所做到的那样，同类型商品消费者闭着眼去ALDI买，价格肯定是德国市场最低的，同时商品质量有保证。

面向未来，陈启明表示，在自有品牌发展上，元初会坚持生鲜跟预包装的平衡，坚持做预包装的全品类。“我们会坚守我们的实力，做预包装食品的全品类开发。”

另外，陈启明也非常关注科技对食品行业带来的变化。比如他很看好人工智能。元初要做健康三餐的提供者，未来健康食品的开发，一定会根据个体的体质差异去做健康的塑造，在这点上，人工智能是有想象空间的。

目前，元初的自有品牌占比稳定在50-60%之间，未来元初也会提高自有品牌占比，但至于未来要不要做到像欧洲零售商那么高的自有品牌占比，或者接近90%的自有品牌占比，这关联到企业的应变能力和盈利能力。

“这里的投入跟产出是一个很大的挑战，是先有鸡还是先有蛋，这是永远的矛盾。我每一天的工作都在处理这些问题，先投入先产出，还是先摘果子，元初是典型先投入的，我们投入了好几年才开始接近收支平衡。所以，我们会继续往前走。”陈启明表示，但不是所有品类都值得开发自有品牌，要有所控制、有节制，尊重消费者的认知、尊重行业沉淀和行业规律。