区域零售企业的流量密码

本文为零售世界传媒原创

嘉宾：李  玲

甘肃新乐超市董事长

说到生活的最后一公里，自然就会想到社区商业。而随着居民消费水平的提高，社区商业的潜力价值也在不断被发掘。许多扎根在本土市场的区域零售商能更好地适应细分客群的需求，甘肃张掖的新乐超市就在食品加工上做了很多功课和尝试。12月20日，由品牌商业联盟、零售世界传媒主办的“2022中国品牌商业年会”在线上举行，甘肃新乐超市董事长李玲分享了她如何以食品供应链突围流量困局。

三年疫情之下，新乐超市是如何做到保增量的？从2008年开始，我和团队就一直在思考，互联网线上购物已势不可挡，而实体零售想要活下去，想要不被线上购物打垮，究竟要怎么做？未来实体零售的核心竞争力又在哪里？被这些问题所困扰，我们一直在寻找破解的方法。最终得出这样的结论：要想突围，必须要做到以下几点。

一、自建物流配送中心。2009年，新乐自建了建筑面积3万多平方米物流配送中心，尽早布局物流中心就是为了倒逼自己的供应链体系能快速完善。八年前新乐就已开始去中间化，从源头基地进行采购，目前为止，已有60%的商品实现了直采。因为有强大的储备能力和采购配送能力，三年疫情期间，新乐成为政府的应急库和储备库。

二、蔬菜种植基地和合作社模式。2014年，新乐开始在农村建立了十几个蔬菜种植基地，到目前为止，实现了80%的蔬菜都是基地直采。疫情时期，在各地物流都受到制约，批发市场、农贸交易市场都被封控的情形下，新乐的蔬菜供应和货源依然充足。做到了价格惠民，质量有保障，到消费者手中的蔬菜仍然新鲜。这都是因为有100多个种植户和50多个专业合作社发挥着重要作用。从蔬菜种植基地拉菜到农采中心并加工成蔬菜包，再以最快的速度配送到门店，门店按照订单迅速拣货，最后送到各个社区。对政府来说，这样的无接触服务解决了管控难题；对企业来说，增加了收入；对老百姓来说，封控在家也同样能够买到丰富的商品。

三、自建中央厨房，即主食加工中心，以此完善了生鲜鲜食供应链体系。因为企业的需要，2010年新乐牛刀小试，建立了一座小型加工中心，面积大约有4000平方米。其含有熟食、面点、烘焙三条生产线，共有296个SKU，当时解决了在生鲜经营方面品项缺失的问题。加之产品味道好、性价比高，且干净卫生，得到了消费者的认同。但是随着企业的快速发展和门店的增多，原有的生产条件、生产链、产品的丰富度，以及管理效能已经跟不上企业发展的需求。因此，2018年又以1.2亿元的投入建设了新乐食坊股份有限公司，并将生产线扩展至9条，有熟食、面点、烘焙、面条、豆制品、泡菜、净菜、鲜肉分割和凉皮等600多个单品，极大丰富了门店的鲜食单品和卖场商品的独有性。当2020年疫情降临，新乐由线下转为线上多点下单，中央厨房发挥了相当大的作用，真空包装的熟食24小时开足马力的生产，全面满足了疫情之下的保供需求，圆满完成了保供任务。

新乐每个门店都有琳琅满目的生鲜商品和熟食，给门店增加了商品差异性，不再受制于加工场地和店面面积，这些丰富的商品也给门店带来了客流。

一、代表地域的好商品。作为丝绸之路经济带，独特的地理优势孕育出很多特色文化产品，开发的许多地域特色产品，成为了代表地方特色的礼品必选。例如新乐食坊出厂的牛肉干、丹霞饼、沙枣饼等等，牛肉干是来自于祁连山的牦牛肉，沙枣饼中的沙枣也只有在戈壁才有，很有地域特色。

二、传承民俗的好商品。每个地方风俗及不同饮食习惯差异，但是很多民间的手艺正在逐渐遗失，新乐把这些产品的匠人、制作工艺等汇集在中央食坊进行加工制作，让这些有年代感和记忆的商品持续保留和传承。如：中秋节的土月饼、腊月二十三的灶干粮、过年的油果子、寿桃等。

新乐食坊和蔬菜基地完成了生鲜商品的供应链，依托蚂蚁商联开发的自有品牌的供应链和新乐自行开发的自有品牌，这些差异化的供应链使新乐的商品有了自己的核心竞争力。供应链的差异化是实体零售业未来的出路。

实体零售已经习惯了线下销售，总认为线上太难做。新乐从2010年开始学习做线上销售，尝试做平台、做微商、做社区团购，全都以失败告终。2018年，新乐转换了战略，作出了取舍，同第三方平台多点和百年小程序，以及美团、饿了么进行合作。也正是因为与这些平台的合作，才让新乐在三年疫情期间能够正常经营，能够完成保供任务。同时，新乐也在淘宝、拼多多、抖音、快手开了店，新乐食坊里的产品在这些线上店都有定期的直播、带货和宣传。

现在已经到了数字化的时代，如果不积极拥抱新事物，就会被淘汰。今年新乐在抖音上的月饼直播销售比去年翻了两番，在小程序上预售的购物卡也在短短几天时间就产生了上千万的预售款。全渠道不懂也要学，不会也要照着去做。这是消费者的需求，商家必须要满足。

企业要想永续的发展，必须要有文化、有价值观、有目标、有温度。从前的新乐一心想把企业做强做大，企业扩张太快，没有考虑到员工的承受能力和能力水平，管理水平也跟不上。这就导致了门店的数量虽然有所增加，但是利润却在下降，顾客的投诉和员工的流失率也越来越多。经过认真反思不足之后，近几年，新乐开始施行收缩政策，把外埠市场和亏损大的门店一律关闭，把人员有效的用起来，把力量聚集在一起。虽然现在门店少了，但总销售额没有下降多少，而且利润有所增长。

同时，新乐还增加了员工的休息天数、提升了员工的收入、缩短了上班的时间，并且每年增加了体检，更加关注员工的身心健康，引导员工爱自己、爱企业、爱国家。员工的工作效率在不断的提升，服务水平也在提高，顾客的满意度也顺势增长。只有提升员工的满意度和幸福指数，让员工感到快乐、幸福，才能更好的服务顾客。

企业是否做得好，主要来自于顾客的信任度。不断的纠正自己的错误和不足，不断自我革命，自我创新，不断学习新知识，找到新方法，企业在本地区域中才能得到顾客的好口碑，取得消费者的信任。

在三年疫情各行各业举步维艰的情形下，新乐暂时保住了业绩。但未来的路还很长，不确定性的因素还很多，实体零售的路依然会很难走。我们应该明白，任何时候机遇与挑战同在，困难和希望并存，只要我们有信心，有爱心，有学习力，时刻都有居安思危的思想，我们就一定会找准未来发展的方向。

现在众多的区域零售企业面对转型发展的课题是有共性的。从企业战略的角度来讲，新乐就是对内不折腾，对外不跟风。新乐以前也跟很多企业一样尝试了许多新的转型，但最后发现“万变不离其宗”，还是要把顾客的消费需求这个核心点给解决好。因此，新乐的做法就是化繁为简——只要顾客有需求，就想方设法去满足。