《珠江商报》管理学大师余世维对话家电老板，针对企业发展瓶颈畅谈“管理心经”

差不多两三分钟一个案例，五六分钟一个高潮，谈笑间，一条条“管理心经”次第而出。9月2日，有“华人管理教育第一人”之称的管理培训大师余世维空降顺德，对话家电行业企业家，逐一剖析合伙人不对劲、家族企业矛盾、盲目扩张发展等企业常见的发展瓶颈，并现场给出应对的“锦囊妙计”。

合伙人和平分手
分三步走，避免后遗症

余世维今年已经67岁高龄，经营企业38年，实战经验丰富。他开场直言，现在企业的钱不好赚了，日子开始越过越平淡。原因之一就是，中国人一做生意，就喜欢把同学、朋友都统统拉过来，其实这样并不对。企业发展的第一个瓶颈“合伙人不对劲”的课题，随即被余世维抛出。

发现合伙人不对劲后，如何解决？余世维认为，这好比婚姻，“夫妻过不下去要分手，合伙人过不下去也要分手”。余世维又强调说，合伙人即使不合，也不要吵架，而是应该一步步地和平分手，“我们要离婚，也不是一拍桌子就去法院”。

余世维给出的方法论是，首先重新界定合伙人的职权范围，先缩小他的管理区域。还不行的话，就不要让他担任重要岗位职务，例如财务、销售和采购。同时还要小心留下后遗症，分手的合伙人带走企业的客户和人才。“如果合伙人真的不对劲，有时候就是要壮士断腕，长痛不如短痛”，余世维总结说道。

“比早点分手更好的方式，其实是事前预防，慎重选择好合伙人”，余世维建议道，首先在合伙以前，先看看合伙人以前的经历。其次，不要随便给人干股或技术股，一点钱都不出的人，对公司没有向心力，“人只要一出钱，想法就完全不一样了，多多少少都要让他出一点现金”。

家族间闹矛盾
先授权再分权，培养接班人

广东尤其是顺德家族企业众多，但家族企业管理矛盾也格外凸显，例如家族权责不均，利益分配不公平，上一代授权很少，家族中有人贪污，家族与职业经理人冲突，没有接班人计划等。余世维笑着调侃说，“中国的职业经理人不太愿意给广东人、浙江人打工，因为外来的高管跟家族成员搞不好关系。”

余世维给出的建议是，企业老板最好不要随便任用家族成员，除非能力很强。但即使再好的人才，也要搞PK。不让家族成员进企业，可以请他们另起炉灶。“在外面锻炼一段时间之后，再进来公司当主管，这样比较好，才不会把公司搞垮”，余世维补充说道。

对于家族企业长远发展，余世维认为接班人的培养要作为企业老板的首要任务。比较可取的方式是授权和分权相结合，但必须子女确实有能力才进行授权或分权。同时，要做到权力可授可分，也可以收回来。“企业老板不能把权力一分就再也不管了，让你的儿子把公司搞垮为止”，余世维强调说道。

按照这样的培养路径，培养接班人多长时间才算合理？余世维给出的时间是9年。他将之通俗地解释为带三年，帮三年，看三年，“带三年，是我做，你看；帮三年是两个一起做；看三年，是你做，我看”。方太厨具董事长茅理翔就成功通过这样的方式，让自己的儿子成长为了优秀的接班人。

如果子女接班太早，怎么办？“第一，找一个信得过的人，当辅佐人；第二，给接班人找一个强将当副手；第三，组建一个决策委员会，遇到重大事情，需要集体领导通过。”余世维又给出了3条辅助机制的建议。“如果子女真的不是做管理的料，那还是让职业经理人接班吧”，余世维话锋一转建议说道。

盲目扩张分店
先想好退路，不时重新思考战略

对于企业发展，不少企业家总是求快，追求快速扩张。余世维认为，这样的扩张太过急躁和盲目，并不太可取。企业往往会陷入这样一种发展瓶颈，增开分公司不一定增加利润，不一定提升效率，也不一定强化品牌。分公司开多了，后面的公司总是不能赚钱，因为越开，人就越疲劳。

开分公司，余世维认为企业老板首先要解决三个问题：谁去？与谁竞争？能不能自给自足？他说，中国老板常常有一个盲区，最好的干部都在本部，派出去的人却都是二流人才。开分公司，其实应该将最好的人才派出去。

如果分公司持续亏损不赚钱，母公司是否要一直供血？余世维认为应该设立停损点，赔到一定的数字就要停止。一般亏损不能连续超过两年，当然这个时间也因不同行业具体而定。他强调做生意要有三套资本，第一套运营，第二套救急，第三套是东山再起，千万不要把钱花光，要留点钱东山再起。

就算分公司因持续亏损要关门，余世维也认为最好不要连根拔起，“好不容易打入市场，就这样退回去，太不划算了”。他举例说，自己刚进日航，日航就不飞台湾了，因为日本跟大陆建交了。但日航仍然给每个员工发半个月的薪水，让员工做一些发传单、打电话的工作。两年半之后，日航的子公司又重新回到台湾。

“分公司开到三年、五年后，一定要休息。一年半年之内不要再开，重新思考你的战略、定位、产品。”余世维说，自己不赞成企业一直扩张发展，因为往往到最后就会发现情况其实已经不可收拾了。（来源：珠江商报）