从海底捞到喜家德，持续赚钱的餐企都做对了什么？

得人心者得天下。

本文为民食之本战略咨询联合创始人、喜家德品牌商学院原院长曾虎在“2025中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

经济学大师科斯有一个著名的科斯定理，他说企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。而随着企业规模的扩大，其内部交易成本包括财务成本、产出成本、沟通成本等等，会超过外部交易成本，这时企业就停止扩张了。

为什么一些大品牌能够一直扩张、发展、不断迭代？比如说海底捞。因为它内部的交易成本不高，有足够的组织利益支撑。我今天想讲的内容就跟组织有关，如何通过“五制合一”打造人才供应链和可持续赚钱的组织体系。

“五制”是文化机制、选人机制、师徒机制、赛马机制、合伙机制，分别对应着“五心”：起心动念、识人之心、育人之心、精进之心和利他之心。

这跟经典的组织能量铁三角契合上了。组织能量的迸发，有组织文化、组织能力、组织治理三大方向。组织文化就是让所有人想到一起，组织能力是所有人的能力成长到一起，组织治理就是在组织内部实现内驱，做到一起。再加上选人和筛人的机制，就构成了我接下来要讲的主要内容。

△民食之本战略咨询联合创始人、喜家德品牌商学院原院长曾虎

文化制度是企业的根基

首先是“起心动念” ，也就是文化机制。各位餐饮老板们，我们首要研究的是企业文化，只有把文化定下来，才能改变一群人的思维和行为——知道什么该想、什么该说、什么该做。

文化就像土壤，没有好土壤，怎么可能长出参天大树？又怎能培育出一片森林？真正的企业家，首先要思考的是，如何搭班子，如何建组织，如何支撑企业扩张的速度。最关键的一步，就是把企业文化梳理清楚。

什么是企业文化？喜家德水饺创始人高德福总结的一句话特别精辟：“所有人都这么想、都这么说、都这么做。”

我们来看企业文化的体系。品牌要想发展，需要依靠系统机制、人才发展和经营模式这三根支柱，共同支撑。品牌能做到多高、多强、多大，取决于这三根支柱有多粗、多壮。而这三根支柱就扎在企业文化这个地基里。

如何构建企业文化呢？这三句请各位记住，并经常用来问一问自己：你有没有告诉组织里的每一位伙伴，他们为什么要跟着你干？你要带他们去向哪里？他们是一群什么样的人？

好好想一想，你是不是一直把“钱”放在最前面？如果只谈钱，组织容易变成一盘散沙。真正要思考的是：我为什么干这件事？这群人要和我走向哪里？我能带给他们什么？以及，这群人身上究竟有什么特质值得去发掘？

选人必须舍得下成本

挖掘人的特质是为了第二个机制，识人与选人。怎样才能选对人？其实就是依据我们企业文化的价值观，找到那些能与你共同走向未来、实现愿景与使命的人所应具备的共同特质。只有这样，你才能找到对的人。

老板们很容易在选人的时候走入误区。大部分人刚开始做餐饮时，会认为人力成本是最大的可变成本，总想着去控制、去压低，其实大错特错。因为做餐饮最关键的就是构建人才供应链，最重要的就是这一批最初跟你走在一起的班子、店员。

你想想，用3000元招的服务员，和5000元招的，能一样吗？用6000元请的店长，和8000元甚至1万元请的店长，能力会相同吗？一个敢拿1万元工资的店长，和只拿5000元的店长，对自己的信心都不同。

各位可以算一笔账：如果一个店长多花三五万，能帮你撑起一家一百多万的店，避免亏损、倒闭，这笔钱相比整体损失，不过是九牛一毛。但很多店恰恰死在这“舍不得”上。

具体怎么做？还是要以企业文化和战略目标为依据，梳理出每个岗位所需的价值观和特质。这就好比育苗，文化是土壤，没有好土壤，从外面挖来的人也活不下来。很多高管空降失败，就是因为水土不服。我自己也试过，差点被“弄死”。必须先把土壤改良好，才能找到适合的“苗子”，苗子才能扎根生长。

那“现场经营一把手”的画像是什么样的？他们右手抓经营，左手抓管理，脑中还要有财务和数据概念，还要懂什么是软性管理、什么是硬性管理，会沟通，能找到所有伙伴之间的共识，这样的店长，才是我们真正需要的人。

“现场的一把手们”不能只坐在办公室，各位创始人也是一样，多向南城香的汪总学习，把我们的组织变成“经典型组织”，尽量减少内部交易成本，把实实在在的资源和投资放到运营一线上，放到“能听见炮火的地方”。

贯彻师徒制，组建商学院

选好了人，人来了也不一定能立马上手，你必须去培养、去栽培，这就是育人机制。而育人最有效的方法，就是师徒制。一个新人来了，怎么融入、怎么上手、怎么传承，都靠师徒制。好苗子需要持续施肥才能长大。

今天我还和一位老师交流说，感觉现代社会把很多老祖宗的传统丢失了，比如“尊师重教”。过去“一日为师，终身为父”，现在是教会徒弟就饿死师傅。

为什么很多人不愿带徒弟？因为社会变了，大家不再像以前那样尊师重教了。所以，我们必须从价值观层面扭转，明确告诉员工，要帮助伙伴成长，要和伙伴一起成长。如果不把“尊师重教”写进企业文化，师徒制就落不了地。

老师傅不愿意带徒弟，往往是因为带徒弟和收入不直接挂钩。所以我们要设置短期激励。只要在3个月、6个月内培养出了相应的人才，就能获得即时奖励，而且不是两三百块那种象征性的奖励，而是要超出他的预期。很多餐饮老板觉得介绍一个人给200元，培养一个人给500元就挺多了，但你算一下，一个真的能在未来跟你走下去、甚至成为合伙人的好苗子，他值多少钱？算一下就知道，这笔短期的投资非常必要。

长期激励更要让徒弟的发展反哺师傅。海底捞为什么市值那么高，开几百家直营店？喜家德为什么能做到800多家直营店？是因为它们有师徒机制，只要徒弟开店了，就给师傅返点，甚至徒孙店还能再分。这就形成了连带关系，或者说反哺机制。没有这种机制，谁愿意用心培养人？没人愿意的话品牌又怎么可能持续扩张？

除了师徒制，还要搭建自己的商学院体系。我跟喜家德的高总一起创建了喜家德水饺大学，我是原始校长。为什么很多企业发展到一定程度就死了，根本原因是“快而不稳”。真正的品牌跃升是“慢就是快”。组织力推进一步，企业才能扩张一步。2011年，高总拿出自己三分之二积蓄投资水饺大学，才有了后来的800多家直营店。

各位老板如果想要把企业做大、做强，一定要先想清楚钱该花在哪里。很多优秀的企业都有自己的商学院。优秀的餐饮品牌必然重视人才供应链的建设。没有人才的积累，企业不可能长远发展。

赛马机制帮助筛选管理人才

第四点叫精进之心，也就是赛马机制。当你培养的“苗子”成长起来后，总会有些人长歪了，变成“歪瓜裂枣”，怎么办？这时候就需要“除草”——也就是淘汰机制和筛选机制。

餐饮不是靠一个人打天下，而在于找到一群比你更优秀、能够单枪匹马开疆辟土的人才。没有“赛马机制”，你就找不到这种人，企业也发展不了。包括找加盟商也是一样。我们找加盟商目的不是为了赚加盟费，而是寻找能共同开拓市场的“将军”，所以才要筛选。记住，不是谁都能放进来加盟，各位要耐住寂寞、守住底线。慢，才是真正的快。

赛马机制具体怎么样运行？我们过去会把营业额环比增长率作为参考指标。因为大店有大店的增长，小店有小店的增长，每个店长参考基数是不一样的，但增长率能反映店长的真实运营能力。我们把这些指标量化成分数，再加上监察稽核，形成一套考核机制。

监察稽核部很重要。我之前做咨询的时候发现，很多企业只有督导部，没有监察稽核部，但后者是企业的灯塔，是品牌的锦衣卫。要想发现问题，就要把眼睛下放到真正的运营当中去，通过各种形式的明访、暗访、第三方巡查等等，各种分数打在一起，变成一个考核系数。另外，还可以设置加减分项，比如培养人才加多少分，人员流失减多少分。

说白了，赛马机制就是一套绩效考核机制，关键指标由你来定。包括开店也可以用这个指标来定，比如规定所有门店里只有绩效前20%是A类门店，一个店长只有在两家门店达到A等级的情况下才有资格开新店。区域经理的评估也一样，将所有门店的加权平均成绩进行排名，再进一步去匹配资源。

人心时代到来，要让打工者也有机会当老板

人筛选出来之后，怎么分配利益？怎么让这些人成为你真正的伙伴？这时就要考虑合伙机制了，也就是利他之心。

很多老板一说到分钱就不乐意了，而且有的时候不是不愿意分，而是乱分，乱分不如不分。很多优秀高管怎么离开的？就是因为分配不公，心寒了，所以才要找下家。分钱是一门学问，我在这一行长时间积累出来一个体系，叫做“35820”，今天跟大家分享一下。

我们过去对组织的理解是这样的，基层员工是沙土，能建一个小平房，中层管理是水泥，可以建一个小高楼，高层管理是钢筋，这些东西合在一起，可以建成高楼。组织确实是这样，不管基层、中层、高层，所有员工要有效整合在一起，才能成为高楼。

但传统上对组织的理解误区在于，把组织管理看作是一种填鸭式、自上而下的模式，由顶层一级一级往下管理。这在以前行得通。但现在，人心时代已经取代了人口红利时代，我们在管理95后甚至00后的团队时，就要换一种方式，形成由下至上的自生长裂变系统。

每个人都想当老板，想当“王”，但挤在一起就变成了一条“虫”。企业如果想激活所有人的内驱力，就需要激发这一点欲望，为他们打造一个可以成为“王”的平台。这在AI热的当下更加重要。未来，AI意味着去中心化，个体崛起，企业更加需要重视每个人才的未来发展。

“35820”本质上是一套合伙人机制，核心在于把人的内需激活，让打工者也能变成老板。具体怎么操作？“店管理组”开第一家店的时候给他干股分红3%，变成小区域经理后升到5%，成长为大区域经理再给到8-20%。过程中，风险制度也慢慢从企业兜底变成风险共担。当你分别持有5家店的20%股份时，不就相当于拥有单独的一家店了吗？这是一个非常人性化的自生长裂变系统。

结 语

回顾一下今天讲的内容：

第一，文化机制。核心是上下同欲，思想统一，培养出一个同心、同力、同向，真正有战斗力的团队。

第二，选人机制。关键在于优选种子，因材施教。就像我之前举的例子，3000元和5000元招来的服务员能一样吗？绝对不一样。

第三，育人机制，重点是复制人才，组织裂变。包括如何让师傅有信心、有动力带徒弟，如何在我们企业的土壤里培育出“尊师重教”的文化？

第四，赛马机制，优中选优，优胜劣汰。只有不停淘汰不合格的，才能筛选出那些能为你开疆拓土的将军，企业才有未来。

第五，激励机制，核心是成就人才，激发动能。你只有帮助更多人成功，才能激活整个组织的活力。