麦当劳中国初创团队核心成员、流程管理专家章义伍：以标准化体系驱动餐饮规模化跃迁

麦当劳中国初创团队核心成员、流程管理专家章义伍在《红人面对面》专访中，结合其参与麦当劳中国首店筹建与市场拓展的一线经验，系统阐述“流程体系”如何成为餐饮企业跨越增长瓶颈、完成“蝶变跃升”的核心引擎，并为中小型餐饮企业提供可落地的流程建设路径，同时展望未来三至五年行业标准体系的发展方向。

9月23日，由广州市商务局指导，世界中餐业联合会与红餐网联合主办的2025中国餐饮品牌节（第34届HCC餐饮产业博览会）在广州举行。活动期间，麦当劳中国初创团队核心成员、流程管理专家章义伍接受了《红人面对面》栏目组的专访，以下是专访实录：

01. 本届品牌节以“蝶变・跃升”为主题，您如何理解这一主题对餐饮行业的意义？

章义伍：“蝶变・跃升”这一主题极具洞察力——“蝶变”意味着从“匍匐前行”到“振翅高飞”的本质转变，对应的是餐饮企业必须重塑管理底层逻辑，才能摆脱传统粗放式增长；“跃升”则强调在积累足够势能后实现质的飞跃，要求企业在当前激烈竞争中明确未来三年的关键能力建设方向。

当下中国餐饮行业正处关键转型期，既要“稳住基本盘”，更要“寻求新突破”，这就亟需注入系统化、规范化的基因。“跃升”的核心在于“蓄能”——品牌节汇聚各方智慧，从技术、模式到趋势的多元分享，不仅激发行业信心，更帮助从业者厘清未来三年应重点储备的能力。

02. 您如何看待运营体系，尤其是流程复制对餐饮企业实现跃升的作用？

章义伍：我在麦当劳工作近八年，深刻认识到：全球顶级餐饮品牌的成功，从来不是依赖单一爆款产品，而是依靠“以流程为核心的规模化复制能力”。麦当劳之所以能成为全球餐饮标杆，关键在于将“流程”植入企业基因——从选址评估、开店筹备、值班管理，到食品安全、供应链协同，每一环节都有清晰、可执行的标准。正因如此，才能实现“用一流流程赋能普通员工，产出稳定高品质服务”。

这种模式优势显著：一方面，大幅降低对个体能力的依赖，减少人为失误，控制人力成本；另一方面，人才复制效率极高——麦当劳在中国如今每年可新开1000家门店，巅峰时期全球平均每3小时就有一家新店开业，这背后正是流程可复制性的强大支撑。对企业而言，构建“不依赖能人的流程体系”，不仅能解放管理者精力，更能避免“规模越大、管理越乱”的陷阱，真正迈向“蝶变式增长”。

03. 您曾参与麦当劳中国早期的流程、培训与运营体系搭建。能否分享体系建设如何助力其实现高效规模化？

章义伍：麦当劳进入中国初期的“慢节奏”，恰恰是为了后续的“高速扩张”。作为麦当劳中国“黄埔一期”成员，我们当时面临两大挑战：团队普遍缺乏餐饮背景，且公司坚持“不招聘有餐饮经验者”。这一看似反常的策略，底气正来自其已在100多个国家验证成熟的全球流程体系。

最初三年，我们系统引进并本地化了30项核心业务流程，内容涵盖从炸薯条油温控制、牛肉饼煎制时间，到门店值班规范、食品安全检查等细节，并配套视频教学资料。我本人原为高校教师，毫无餐饮经验，但通过掌握九大标准化能力模块，迅速成长为合格餐厅经理。在这种体系下，员工入职第一天与工作一个月的操作标准完全一致，真正实现了“人才的工业化复制”。

这三年仅开出3家门店，表面缓慢，实则是在完成“流程本土化验证”——最终仅需微调不到0.1%的内容，其余99.9%的流程即可无缝适配中国市场。随后三年，依托成熟体系，门店数量迅速增至30家；如今三年可开3000家，正是“先建体系、再扩规模”战略的必然成果。反观许多餐饮品牌在年营收达1亿元后陷入停滞，根源在于未能破解“人才复制”难题：寻找10位能人尚可，复制100位则几乎不可能，而麦当劳凭借流程体系，每年可培养18000名合格店长，这正是体系化的力量。

04. 面对当前更复杂的竞争环境、更高的人才流动率及更敏感的消费者需求，哪些流程最需优先优化？

章义伍：流程优化如同健康管理，需先“诊断”再“治疗”。从行业共性看，应重点聚焦三大核心流程板块：

首先是战略流程。麦当劳每年制定“三年战略规划”，并拆解为年度目标与季度行动（即“3-1-Q”机制），覆盖战略制定、分解、执行与复盘全周期。

其次是人员流程。战略落地最终依靠人，必须建立涵盖“招聘、使用、培养、保留、淘汰”的完整人才管理体系，核心目标是“让员工理解战略并有效执行”。

最后是运营流程。这是餐饮企业的立身之本，主要包括两方面：一是供应链管理，通过供应商分级（如A级1家、B级2家）降低管理复杂度，保障食材稳定供应；二是单店运营，麦当劳将其细化为30项业务流程与12项管理流程，实现全球一致性——我在新加坡、印尼、美国的门店观察发现，除语言外，操作流程完全统一，这正是标准化运营的价值所在。

必须强调，优秀的流程绝非僵化的SOP文档，而是“工作导航仪”——指导员工高效少错；是“人才复印机”——快速复制标准化团队；更是“风险预警器”——提前规避经营隐患。同时，流程必须随市场变化持续迭代，保持动态生命力。

05. 在流程复制过程中，最常见的障碍与误区有哪些？

章义伍：流程落地难，问题往往出在“人”，主要有三大误区需警惕：

一是认知误区。许多企业将流程等同于“流程图”或“制度文件”，耗费大量精力制作精美文档，却无人执行。真正有价值的流程，必须“可操作、能指导实践”，员工照做即能产出标准结果。

二是投入不足。极少有企业高管或中层管理者愿意将15%以上的时间用于流程的建设、维护与更新。在“流程驱动时代”，无论是产品研发、人才培养，还是目标设定、问题解决，都离不开流程支撑。若管理者不亲自推动，体系终将流于形式。

三是中层承接力薄弱。店长等一线管理者是流程落地的“最后一公里”——总部设计再完美的流程，若店长不会教、不会督，员工就无法执行。麦当劳的解决方案很务实：70%店长从外部招聘应届大学生（逻辑清晰、易接受标准化思维），30%从内部晋升（熟悉业务实情）；同时配套激励机制：员工每通过一项流程考核获“铜点”，过半得“银点”，全部通过则授予“金点”，“点数”直接关联绩效与晋升，有效激发执行意愿。

06. 为中小型餐饮品牌设计运营体系时，您认为最基础、最关键的三个要素是什么？

章义伍：关键在于回归一线——首先梳理门店日常重复性工作清单。如同家庭中母亲每日做饭、洗衣、照看孩子需固定步骤，餐饮门店的厨房操作、前台服务、线上接单等高频动作，正是流程建设的起点。

中小品牌应聚焦“门店”这一“神经末梢”——消费者对品牌的全部感知，源于每一次到店体验，而非总部宣传。具体可先厘清两类核心流程：

业务流程：包括厨房出餐（如备料、烹饪时长）、大厅服务（如点餐、收银）、线上运营（如外卖处理、客户响应）；

管理流程：涵盖食品安全（如食材储存、餐具消毒）、值班管理（如排班、高峰应对）、财务管理（如日结、成本核算）。

参考麦当劳“30+12”模型，中小品牌的流程总数通常不超过50项。把这些基础流程做扎实，就是体系化的“基本功”。例如可采用“每周梳理一个流程”的节奏，半年内即可覆盖核心环节。我在训练营中常带领团队白天学习设计逻辑，晚上动手编写流程，次日点评修改，并持续跟踪优化，确保流程真正落地生效。

07. 展望未来三到五年，您认为中国餐饮行业的标准流程体系将如何演进？

章义伍：尽管当前竞争激烈，但机遇往往孕育于挑战之中。未来三年，仍将是餐饮企业“蓄力跃升”的黄金窗口期。

首先，行业将持续“大浪淘沙”：餐饮品牌将经历“兴起—扩张—过剩—洗牌”的自然周期，预计每年约有10%的企业因核心能力不足被淘汰。这并非环境恶化，而是市场对“同质化低效竞争”的必然出清，最终“体系薄弱者”将率先出局。

其次，行业集中度将进一步提升。越来越多企业将意识到“以规范化基因驱动规模化扩张”的战略价值——全球十大餐饮品牌中九家来自美国，但无人称美国为“美食之国”，其成功靠的正是可复制的体系。我期待未来三年，中国能诞生跻身全球前十的餐饮品牌，如瑞幸、海底捞的出海探索已初见成效。

中国市场的挑战不在“环境差”，而在“内卷深”。出海将成为“东方不亮西方亮”的重要出路，而“流程体系”正是品牌出海的核心基础设施（如山姆会员店、麦当劳均依靠标准化体系实现全球复制）。

第三，企业将更聚焦“通过体系实现降本增效”。面对高企的获客成本、人力成本与运营压力，“开源”与“节流”并重是生存之道。希望餐饮经营者将焦虑转化为行动力，从“重塑管理基因、打磨流程体系”入手，真正完成从量变到质变的“蝶变与跃升”。