「项目群 阶段」 如何加强项目群的管理

项目群 阶段： 如何加强项目群的管理

一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才...展开全部

其他答案:以下回答均以pmbok所述为基础： 1、项目管理指的是对单个项目生命周期的管理，其管理者通常为项目经理（pmp），某些特定项目也可以由pmo来进行管理，以成功达到项目目标为标准； 2、项目群（或称项目集）管理指的是协调统一管理一组相互关联的项目。为得到单个项目无法得到的效益（预期利益）是项目集管理所追求的目标。解决项目间的资源限制、冲突、依赖关系是其主要工作内容。实例如做一部综艺节目，这个节目中的每一期可以看做一个项目，这个综艺节目总体可以看做为一个项目集，由此也可以看出，项目集通常还包括一些运营方面的工作。项目集由项目集经理与各子项目经理合作完成管理，项目集经理提供指导与支持。 3、项目组合管理指的是将多个项目、项目集（这些项目、项目集可能是有关联的，也可能是没有关联的）组合在一起，以便实现组织的战略业务目标，其并不专注于某一个项目或项目集，而更关注通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，确保项目组合管理与组织的战略业务目标一致。 以上可以用一个实例来形容比如：以创造最大利益的某房地产公司，其把水、电、交通、物业、商圈等做为一个项目组合，其中又把物业管理、水力系统、电力系统分别做成项目集来进行统一管理，公司下面的各个楼盘或物业分别设有专门的管理团队（物业项目团队）。 从上述内容也可以看出其分别对企业成功的贡献： 1、项目管理以满足客户（干系人）需求为己任，通过提高客户（干系人）满意度为企业成功做出贡献。 2、项目集管理以实现多个项目预期利益来做为企业成功的贡献。 3、项目组合管理以实现企业的战略业务目标为贡献。

项目群 阶段： 项目生命周期哪个阶段风险最大？哪个阶段最重要？

产品生命周期分为：投入期、成长期、成熟期和衰退期。我觉得成长期最重要，因为这个时期的特点是产品基本被消费者接受，而且产品趋于成熟。要是在这个时期做好品牌策划，产品性能升级，获得消费者的认可，在成熟期比较容易获得较大的市场占有率。风...展开全部

其他答案:您好。我是在国外大学读市场营销，谈谈浅见： product life cycle产品生命周期分为五个阶段： 1.开发期 2.介绍期 3.成长期 4.成熟期 5.衰退期 *关于您的问题，我认为： 1.哪一个阶段最为重要--介绍期。 原因：介绍期介于开发期和成长期之间，它的成败与非直接关系到开发期的投资是否有回报，也直接决定产品是否会有接下来的成长期，在这一阶段，需要应用最多的市场策略，也做考验商家的营销能力，它是一个承上启下的环节，因此说最重要。 2.哪一个阶段风险最大--开发期。 原因：开发期是一个公司找到新产品构想并进行开发的时期，这个阶段不仅需要投入大量的资金，同时销售收入为0。因此说风险最大。 3.哪一个阶段有最大的利润潜力--成长期。 原因：成长期是产品被市场迅速接受的时期，这一时期市场占有率大量上升，消费群不断扩大，就像一块还没有被切的蛋糕没被你分到的越来越多，利润大增，所以说利润潜力最大。 我的观点就是这样，谢谢^-^

项目群 阶段：如何做好项目群的管控？

项目群管理就是协调对多个项目的管理和为项目安排优先级以获得附加收益的过程。附加收益可能来自：

　　1、去除项目之间的接口带来的风险;

　　2、通过安排资源的相关优先级次序来成功地完成项目;

　　3、降低管理工作量。

　　项目群是组织得以执行其战略的工具，很多组织因为没有管理好资源选择过程而不能实现其战略。

　　中小型项目可能碰到的问题：1、项目得不到足够的重视，因为收益不如大项目大;2、小组织不采取正式的项目管理;3、项目管理软件着重于关键路径分析和时间管理而不是管理能力;4、由职位相对较低的经理负责管理，在争取资源时没有优势;5、可能占组织全部管理成本的较大比例，增加了管理的压力;6、抵抗风险的能力不足，小的风险可能就受大较大的打击;7、项目时间短，补偿和恢复打击的机会更小;8、中小型项目之间的较多接口增加了项目风险。

　　协调项目有5步：识别项目之间存在的联系;将项目分组为项目群以便将项目间联系的数量减到最小;确定项目关联处的影响;将联系划分为主次;制定管理主要联系的计划。

　　我们不可能把所有的管理权都交给计算机，你必须保留管理的控制权。

　　为项目划分资源的优先级次序有6步：为单个的项目编制计划;计算单个项目的资源需求;把每个项目放到项目的主进度中;根据每个项目对资源的需求和项目群的总体目标的贡献为每个项目指定优先级;在项目主进度中为项目指定时间窗口和资源窗口;在窗口内管理每个项目。

　　根据项目类型调整管理程序以达到更好的结果，改进一致性有很多好处：一个有一致性的报告体系可以为所有项目做出可供比较的进展报告;资源需求可以进行一致的计算，以利于对资源约束的管理;人员可以在项目之间调动而不必重新学习新的管理方法;小项目可以作为未来大型项目经理的培训场所。

　　中小型项目的管理侧重跨项目的资源的优先级次序，同时小项目无力承受那些大型项目的繁杂管理程序;大项目的管理的重点是协调一系列复杂的活动和平衡跨这些活动的资源，以使得关键活动及时进行，对数据管理的要求更高;在超大项目的管理中，重点是协调跨几个子项目的人员的活动，并管理相当大的风险。

　　这可以通过以下方法实现：在综合层统一的模型基础上为所有项目编写的项目定义报告;在策略层为所有项目编制里程碑计划和职责表;在战术层根据项目类型调整项目计划。

　　项目支持办公室的作用是：维护主项目计划和项目群计划;维护全公司的资源计划;为项目启动过程提供资源数据;发布工作单和总料单;为控制过程提供便利(管理控制过程，把项目人员从繁杂的管理程序中解脱出来，使得他们能够专心于项目工作，这包括：推进、接收、加工传阅型文档;分析过程信息的结果;进行假设分析;与相关的经理修订计划;为下一个周期发布任务单);发布进度报告;文档控制和配置管理(保留进度报告库、记录客户与承包商之间的往来信件——往来函统一出入口、关注项目人员之间的沟通、维护质量控制和配置管理的记录、监控设计信息向工地或承包商的发送、问题管理);列出例外情况报告;采购和管理分包;维护和客户的接口;履行职责。

　　项目支持办公室的人员可能有：计划编制员;管理人员;成本控制员;材料计划员;采购、加工和文件发布员;合同管理员。 （由速达软件技术友情提供）

项目管理程序和系统

　　管理程序手册是质量保证的关键部分。它们的目的是提供：管理过程的指导;方法的一致性;编制公司资源计划;通用的术语;培训新员工;向客户讲解演示管理程序;质量鉴定。

　　管理程序手册显示项目管理生命周期中将输入转变为输出的过程。为此，其内容应该为：引言(手册的结构和目的);项目策略说明(采取的项目管理方法和依据的基本原则，描述项目模型，介绍要遵循的生命周期的各阶段，并解释为什么采取这些阶段;还解释对项目管理职能进行管理的必要性和管理风险的必要性);管理过程(讲述项目生命周期的每一阶段要遵循的管理程序，列出了输入、输出及其要素，并按次序列出了要将输入转化为输出需要的管理过程);支持性管理程序;空白表格和实例。

　　有各种各样的标准管理程序，包括PRINCE2、ISO10006和PMI的PMBOK。这些标准管理程序常常就管理程序设计和内容提出建议而不是具体的解决方案。

　　项目管理信息系统为项目管理程序和数据管理提供计算机支持。一个项目管理信息系统要回答的问题是：有关结果的问题;有关进度的问题;有关成本和资源的问题。

　　项目管理信息系统的关键要素是计划编制系统和控制系统。计划编制系统存储数据，控制系统回答问题。

　　常用软件包类型包括：网络系统;计划评审技术(PERT)系统;成本和资源管理系统;应用管理程序生成器。

　　实施系统的关键步骤是：分析和编制商业计划(进行诊断审核，知道自己现在在做什么和该方法的优缺点;制定使用系统的商业目标;编写需求说明书SOR);实施改进项目(项目管理程序的实施;项目管理信息系统的选择和实施;培训与管理程序和系统有关的人员);在项目管理中实施最佳实践(编写项目手册;建立项目管理功能;获得有能力的人员;实施管理程序);选择和实施系统(设计和选择;系统调试及改进;实施小规模实验计划;系统应用)。

　　应用项目管理系统的一些风险：1、系统为了满足需要而过于复杂;2、人们使用系统只是因为他们误认为系统也是项目管理中的必要部分;如果忽视现实情况，人们会认为项目管理系统提供的数据和信息比实际的事件更可信;4、对系统的培训可能不足而不能充分使用系统的功能。

项目健康检查和审核

　　项目审核侧重三个方面：1)检查设计正确与否，保证结果(项目目标)的正确性;2)保证项目管理过程的正确性;3)总结经验，吸取教训，提高项目运作的效率。

　　有3种类型的审核：检查设计有效性的项目评估审核;检查正在进行的项目是否健康的内部审核;发现为何出错的完工后审核。

　　收集有效的数据;使用数据来编写管理报告;使用这些报告来采取及时有效的措施以保证项目达到质量、成本和时间目标。我觉得这段描述可用于企业流程调研与改进。

　　项目团队自己进行的非正式的内部审核称为健康检查。组织外顾问所做的评审称为审核。

　　建议两种类型的健康检查：1、对项目能力的诊断，检查工作环境对项目管理的支持情况;2、失败/成功诊断，保证项目遵循了第4章提出的原则。

审核的7个步骤：进行访谈(准备好关心的问题，先向被访者做个简单说明，然后让他们自由回答，采访时注意确保所有的话题都已涉及;你如果让他们自由的说，他们最终一定会说出实话，要避免一问一答的模式)、分析数据、对管理报告抽样、根据最佳实践标准进行比较、如果必要重复1-4步、识别管理方法的优缺点、定义改进的机会。

项目经理和项目团队

　　项目团队是为了实现项目目标而根据一组价值观或行为标准进行合作，彼此认同的一群人。

　　项目团队有3个层次：主要小组、次要小组和外围人员，外围人员有3类：顾问人员、用户及项目相关者、消费者。

　　团队形成有5个阶段：形成、震荡、正规、出成效、终结。

　　项目经理可以采用正式的启动过程如启动专题会来缩短形成、震荡、正规这3个阶段。

　　团队效能的指标：出勤率，包括低的缺席率、生病、事故率、工作中断和职工流动率;目标明确性，确定、理解和实现个人目标;理解小组目标;团队每一成员对小组的作用有清晰的认识;高质量的输出，对实现目标的承诺，寻求真正的解决方案，用知识和技巧解决分析关键问题，寻求被广泛验证过的成熟解决方案;强的团队协作氛围：成员之间开放、相互信任，分享思想和知识，拥有共同的目标，团队会议活泼且具有建设性。

　　对知识分子有效的并且可以在项目生命周期中用来激发团队动力的因素有5个。它们是：目的、积极主动、分享收益、个人发展、专业上的认可。

　　项目领导通过ethos、pathos和logos来鼓舞人心，而不仅仅依靠logos。Ethos是项目领导确定的基本价值观，项目领导必须向团队展示出他有值得大家努力的价值观和信仰;pathos是项目领导和团队的关系。项目领导必须用其价值观说服团队，而且与团队建立关系，团队就容易照章管理。

　　有效的项目经理具备6个特征：解决问题的能力和以目标为导向;有精力和主动性;自信的项目领导;洞察力;沟通能力;谈判能力。

　　项目经理可以采用以下4种风格之一：民主式的、独裁式的、官僚体制式的、放任自由式的。

　　项目经理需要采取一种与项目阶段相适应的管理风格。

　　技术能力(追求完美，而完美是好的敌人)、官僚方式遵照最佳实践应用、销售员式的管理风格(注重表面和包装，不善于指挥完成项目)适度采用是优势，但若过度使用则是缺点。

项目群 阶段：项目团队成长和变化的过程的五个阶段分别是什么？

1、团队成型阶段项目管理者联盟在成型阶段，项目团队成员聚集在一起，了解彼此对于团队的潜在贡献。这个时候，项目经理需要对每个人进行认识，并开始了解他们的职业背景以及可以对项目有用的专业知识。项目管理者联盟在这个阶段，项目经理的主要工作是平息每个新成员在新团队中地位的担忧。项目经理需要制定每个人的工作目标，安排每个人的工作任务，如果任务有最后的截止期限，要确保每个人都明白并了解到这一点。项目管理者联盟这个阶段沟通是至关重要的，可以通过各种方式来进行辅助，比如项目章程，电子邮件，团队聚会，即时信息软件等等，项目经理要真正用心的去帮助每个人。项目管理者联盟了解每个人在加入到项目中来后，他们的关注点是什么，有的时候，他们所关注的往往和项目经理所理解的可能并不是一致的，这个时候，项目经理要学会聆听。项目管理者联盟2、团队震荡阶段项目经理理想中的团队状态不会那么快就会出现，当项目经理发现项目中不断出现冲突，而自己处于不断的进行处理的时候，应该意识到项目团队处于震荡阶段。项目管理者联盟这个时候，项目的团队成员正在努力的找出他们自己最适合团队工作的方式，以及他们会逐步进入非正式组织的层次结构，逐渐形成各自的小圈子，他们将试图发挥自己的权威。项目管理者联盟这可能听起来是一个非常困难的时期，但它是非常有价值的，因为如果项目经理能够深入了解到对方，对方也能够通过冲突处理来了解项目经理。项目管理者联盟这样就会更加清晰地了解团队成员的长处和弱点，通过这个阶段的冲突解决形成经验分享，可以让团队扬长避短，变得更加强大，即使在现阶段可能还不会那么快的显露出来。转自项目管理者联盟3、团队规范阶段项目管理者联盟到了这个阶段，项目经理可以稍微轻松一些，在这个期间，团队总结震荡期的经验，建立起相应的工作流程或优化流程中不合适的部分，开始逐步进入工作状态，团队之间的信任开始建立并在工作实践中应用起来，对于方向和目标大家都能够保持在同一个方向上。项目管理培训项目经理可以看到项目中的大多数冲突，特别是个人之间的冲突已经得到解决，团队成员之间很乐意合作，即使个人之间存在一些偏差，但也都会尽量采取一个折中的解决方案来处理。项目管理者联盟这一阶段项目经理不需要过多的参与，团队成员会在内部以不同的方式处理问题，项目经理可以加入并鼓励团队这样做，甚至加强团队建设，提升绩效水平，帮助团队进入到下一个阶段。项目管理者联盟4、团队执行阶段项目管理者联盟高绩效的项目团队一直是项目经理所期望达到的，虽然在团队规范阶段，团队按照流程在良好的运作，但真正的高绩效团队却是在执行阶段展示出来。项目管理者联盟在团队执行阶段，团队成员都已经度过了新手期，团队之前的配合成熟，他们互相信任，工作之间的切换是顺畅而有序的，所有的任务都存在流程的支撑。在这个阶段，项目经理需要给予团队成员更多的自主权和自我激励，团队成员高度参与项目，所以他们不需要项目经理对其进行方向性的管理。项目管理者联盟他们能够更多的围绕如何达成项目目标而进行工作，他们的工作能够给项目和组织带来较大的增益，他们能够发挥自己的创新性、创造性和灵活性，项目经理逐步退步成为团队的辅助角色。项目管理者联盟5、团队解散阶段项目管理者联盟最后一个阶段，就是项目结束后的团队解散阶段，这个时候的结束可能由以下几个方面原因引起的：项目管理者联盟组织的业务重组，项目团队解散或分拆;项目管理者联盟项目交付完成

项目群 阶段：项目团队发展的第五个阶段？

团队发展有五个阶段。分别是成立期、动荡期、稳定期、高产期、调整期。项目团队也是这样。

　　成立期的特征是被选入团队的人既兴奋又紧张；对自己的期望很高；喜欢试探环境和核心人物；有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑；依赖职权；掩饰感情；个人的弱点处于隐蔽状态。其次，领导风格应该是命令型。行为：多指挥，少支持；决定：领导决定；沟通：自上而下；监督：频繁。

　　动荡期的特征是期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露人际关系紧张，冲突加剧。领导风格应该是教练型。行为：多指挥，多支持；决定：征求意见后决定；沟通：双向交流并反馈；监督：频繁。

　　稳定期的特征是人际关系由敌对走向合作；憎恶开始解除，关怀态度；沟通之门打开，相互信任加强；团队发展了一些合作方式的规则；注意力转移，意识到他人的贡献；工作技能提升，并接受差异；建立工作规范和流程，特色逐渐形成；乐于实验和吸取经验。领导风格是指导型。行为：少指挥，多支持；决定：共同做决定；沟通：多问少说并反馈；监督：减少。

　　高产期的特征是有技巧的解决多种问题，颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强。领导风格是授权型。行为：少指挥，少支持；决定：受权人决定；沟通：双向交流并反馈；监督：更少。

　　调整期的特征是高效的工作方法；所有冲突均得到解决；团队成员志同道合、信任与友谊。存在危险：自满、优越感、群体思维。

　　团队的力量是强大的，责任心在细节中体现。XX曾去某科技创业大厦的施工现场考察，看到那些施工员在工地上做事，心里很感动，觉得他们都是最伟大的人。如果我们采购员买的玻璃幕墙和其它材料质量不好就会对施工员的安全造成威胁，所以我们不管做什么都要团结一致，共同努力。