理解企业战略和经营，走出童装品牌加盟执行误区

执行力，在管理界被高度提及。一个企业做得不好，老板会把主要原因归咎于中基层执行力差。大佬们挺委屈的。他们的战略那么有见地，那么有前瞻性，就是执行不到位，自己的企业总是出现眼高手低的问题。结果管理大师喜欢，执行力就是竞争力，细节成败的实用理论，让创业者觉得终于找到了一条康庄大道。

在我看来，执行力是被误解的。我们的创业者总想着走捷径，看着别人的广告奏效，他们开始相信品牌的力量；看到别人的渠道占优，开始规划自己的终端帝国；看到别人精致的操作，开始爱上所谓的执行力。

与战略运作的关系

执行力的误读主要体现在三个方面。第一，战略是对的，执行是好的。这种说法的支持者错误地将战略理解为一种静态的决策，这种决策源于过去的行业和企业运营轨迹对未来的判断，希望未来不会出现大的“意外”变化。战略运营和战略运营是一回事。战略构想必须根植于运营效率的提升，运营过程中的战略调整是常有的事。两者密不可分，相互依存。

第二，管理层英明，员工勤奋。员工工作，只是随着高层的战略指挥棒起舞。这种意见很典型。他们认为员工不懂战略，不配谈战略，直接干活就是了。讲战略的员工，不是和组织对抗，就是作弊。在我看来，很多企业在实地、在基层的智慧，尤其是一线营销人员的真知灼见，往往胜过董事会的闭门造车。

第三，方向决定过程，过程决定结果。组织的方向很重要。如果你在正确的道路上，剩下的就是过程的质量了。过程做好了，结果自然好。一些战略家没有看到，当今世界存在严重的不确定性，不够灵活的策略就像弹簧被拉伸到极致，稍微用力就会断裂。未来看现在，投入很难确定，产出更难确定。因为投入的硬件资源可能是不变的，但人的决心和投入是变量；因为结果和过程经常会互换角色。

自顶向下执行

CEO，首席执行官，这里的执行力不是我们通常理解的执行力。你会让CEO负责5S的细节，大客户营销的谈判和业务跟进，售后服务的现场处理吗？在我看来，CEO就是首席运营官，执行力相当于企业运营。执行力不再是员工的强制动作，而是企业的整体运营水平。从决策层、中层到管理层、员工层的所有行动的组合，构成了企业绩效、客户价值感知、竞争对手压力、合作伙伴向心力的能量池。

执行力不再是boss责备员工的借口，也不再是战略失败的借口。应该是企业整体经营活力和实力的体现。是高层的执行力，是体系的运行有效性，是企业的竞争力。执行力也是企业在协调内外部资源方面的运营绩效，是对管理层和员工的整体考核。再也不用玩层层分解目标，层层增加考核的数字游戏了。

最高管理层是最终端运营有效性的第一责任人，从而反向设计运营体系和战略构想的方向。只有这样，企业的竞争力才能落实到战略清晰、体系顺畅、合作无缝、责任共担、利益共享、机遇共享的良性运行中。

强化执行力得分

那么，执行力从何而来？战略执行是积极还是消极，取决于正确和恰当的战略，而错误和复杂的战略给执行带来的是消极点。其他评分项目包括流程组织与战略的匹配度、企业文化氛围、绩效薪酬体系。

笔者在管理咨询的经历中发现，在客户企业中，战略和运营之间是两张皮。战略是少数人的远见，与管理层没有共鸣。企业说一套做一套。结果就是高层经常生气，总要做出调整，中层只能生气，不知道怎么做才是对的。根本问题是什么？原因是战略没有嵌入到过程组织中。简单来说就是头动了，身体没动。组织流程要随战略而变，这样思维和行动才能合拍，前瞻性的战略才能成为组织运作的耐力。要成为集体战略，形成从思想到行动的一致性，战略必须得到流程和组织的支持。

企业文化氛围是在没有任何公司或刻意干扰的情况下，一个走进企业的外人对企业员工的工作状态和精神面貌的原始感受。那么，将这种感觉与高层的叙述进行对比，就可以清楚地确定:相似度高的企业，其企业文化与外部是一样的，而看似彼此分离的企业，其企业文化却是高调炫耀的。文化如细雨，润物细无声，滋养着企业的执行力。每个人都想做一件事的企业，是不用担心执行力的。

薪酬制度是为了表彰企业鼓励和提倡的人和事。如果把人体结构比作企业运营系统，战略是头脑，企业文化是灵魂，流程组织是筋骨，绩效薪酬是血液循环。从战略高度设计和审视企业的绩效薪酬体系，意味着它不再是人力资源部门的住所，而应该成为董事会和企业高管的工作重心。员工必须得到利益，否则，再伟大的战略，再精致的流程组织，再温馨的企业文化，都无法从根本上激活员工的工作热情。

执行力的考虑不能局限于企业，哪怕扩展到直接的上下游关联企业，也会好很多。如果能从产业链和大产业共生关系的角度考虑企业的执行力，这样的企业运营就是产业进步和社会发展的福音。在我看来，不如把执行改成运营，因为执行是行动，而运营是系统化的。你怎么想呢?