“和记小菜”创始人何征——改善连锁中餐馆弊端

对于中国餐饮来说，相较于国外快餐，很难形成品牌连锁店，中国菜的本质决定了它不容易被模仿。中国的好餐馆太依赖好的厨师了，培养一个好的厨师往往需要花很大的时间精力，而一旦厨师跳槽对于中餐馆来说是致命的打击。和记小菜连锁的创始人何征对于餐品管理和餐馆的管理观念就进行了革新。

1998年，和记小菜是一家仅为180平米的小店。现今，它已经发展为上海知名海派菜连锁企业，目前旗下有和记小菜和新和记小菜两个品牌，13家店铺，数量不多，却称得上是海派菜代表，并在2006年被评定为“上海市著名商标”。和记小菜的创始人何征说：早期成功的主要原因是有个很棒的团队，后期的发展依靠现代化的管理。现在他希望重组团队、重新起航。

梦想从开一家猪肉铺开始，拜师学艺一起创业

小时候，我们总会被问及：长大后，你想做什么?何征的童年梦想是老师和家长不太愿意听到的答案--开一家猪肉铺。原因很简单，爱吃猪肉。至此，开店经商的念头不曾断过。十六岁，还只是个在校学生，他就开始做服装生意。当时流行包柜台，何征便去承包了两个柜台。“那次创业并不成功，但觉得被叫何老板是挺有成就感的事。”

服装店生意失败之后，他决定去学厨艺，颇有天分的他，学了一年多就拿了全国烹饪大奖赛金牌。随后，在1998年，何征决定再次创业，以自己擅长的海派菜为起点，创立了和记小菜。连他自己都没想到，一百多平方的店铺，就实现了一百多万营收，三个月就开了第二家分店。并且日后单店面积不断扩大，形成海派菜大餐饮模式。在当时，这种发展速度堪比现在的网红店。

早期和谐的师徒关系，使得何征的团队非常团结，故而能在餐饮市场披靡。不管是食物出品，还是服务和内部管理，都很好。所以连何征自己都惊讶，一个一百多平米的店铺，可以做到一百多万的营收。但之后，何征慢慢懂得，团队建设需要与时俱进的管理，而不仅仅是师徒情义。在和记一路发展的过程中，我懂得了不同岗位的权力分配，懂得了如何去架构管理层，懂得如何稳固基层人员，懂得人才纳新和放权。当然，这些都是交了学费的，走过弯路，也付出了代价。

弱化中央工厂，专注餐品体验

在接触一些年轻时尚的餐饮企业时，曾有人说，他们企业的产品部决定后厨房。如果一道菜很美味，但是年轻人觉得不好玩，不被吸引，他们就会撤下。但是，在和记小菜，厨师依然是产品的主导者。何征说他现在大部分的精力除了用于培养团队能力，就是主抓厨师技艺。

餐饮业界一直有这样一个观点：中餐标准化困难，所以难以有餐饮大企业。但是，当现在很多企业开始发力中央工厂时，何征反倒退回到一种笨的方式--着力于厨师技艺培训。当然，这也与和记小菜的消费群体需求相关。在早期，和记的消费群体覆盖了各个年龄段。但现在随着市场不断细分，来店的大多是中老年顾客。年轻的顾客会被新奇的体验所吸引，但是中老年人则更看重你的出品，健康美味是他们最需要的。

和记小菜成于团队也曾败于独断，现在创始人何征说要重建团队，重新起航“中餐不应该只依赖半成品。我的中央工厂已经办了14年了，四千多平米，但是我正在弱化中央工厂，做一个让我们顾客群体满意的企业。”何征也坦言，自己并非没有做一些趣味营销，企图留住年轻顾客，但是大餐饮自身的属性就决定了它对年轻人的吸引力并不那么强烈了。与其跟一些“小而美”的品牌在营销和体验感上做竞争，不如做好自己的味道。“我们的招牌菜，如河虾仁，一年消费四百吨;水晶鸡，已经卖了三百多万只。”

引进外部人才，放权年轻人

早期的和记小菜品牌定位明确，贴近大众的海派菜餐厅，这一点体现在食物出品、价位和店内装修等多个方面。但是后来，何征尝试做会所，并对很多店铺进行奢华改造。在何征的办公室，还有这些金碧辉煌的残留，如大理石桌台、大吊灯等摆设，现在看来都是不符合品牌定位的。何征也自责：很大一部分原因在于我自己，早期的决定都是我说了算。现在，我们又回到石库门风格，上海的代表建筑就是石库门。

没有更多地听取团队意见，让和记小菜走了不少弯路，品牌定位一度错乱，高端会所后来都关闭了。意识到这一点的何征现在正努力改进用管理机制，一是引进外部人才，二是放权。在早期，和记小菜的人才培养方式是单一的师徒传承式。但是在企业的发展中，必须要有外部人才引进，要能听到不同的声音。“我们的体制是有些死板的，我也意识到必须招年轻人才进来，为企业注入新血液。我去参加了央视的《中国味道》，也是希望在全国广招人才。”

和记小菜在企业发展到一定规模的时候，还能回过头来进行重新的人员整合，这需要非常大的决心和勇气。一个十八年的企业，难免会存在路径依赖。企业者要改变自己的管理模式难，要撼动已经固化的人事关系，更难。这是传统餐饮企业，在用人和管理上都难以跨越的坎儿。在和记小菜公司门口，有着这样的标语：焕然一新，重新起步。