分名 分利 分事业 连锁门店一线员工考核

现在很多门店的一线员工的构成中，大部分都是90后的新生力量。他们更加“自我”更加 “急功近利”但是同时也更加的富有创造力。好的考核激励机制会让他们的潜能充分挖掘出来。 拥有1500多家零售门店的迪信通是怎样激励这些有活力的年轻人呢？以下整理自迪信通80后的HRD朱玲娜在CCFA企业大学联盟活动中的分享发言。

      老店新店的差异化考核

      在说到对一线员工的考核时，连锁企业的成熟门店和新开门店不能一概而论。对于老店的考 核，首先考虑的是目标的设定。

      成熟的门店可以根据往年的数据来设定一个可以达到但是又需要花费点力气才能达到的目标。有了目标，才能去超越目标，才可以谈考核。第二个关键词就是同比，比的时候，要跟自己比，要参考同比的数据，来制定业绩考核的指标。在指标细节上，首先强调利己指标，因为企业首先要生存下来，才能去谈其他的。

      第二，提高服务指标比重。零售行业都会直面顾客，服务一定是特别大头的一个指标。这也 跟很多企业价值观是一致的，引导员工向善，向正能量。这样才能让员工感觉到持久的动力。在服务指标这一点上，很好地体现了这一点。比如在迪信通的考核指标上，服务占了很高的权重比例。最后是人才培养，大家都在做。很多企业把人才培养直接放入绩效考核的指标里面，甚至影响到了我们管理团队的绩收，或者收入。

      对于当前新一代员工都比较强调自我和个性的时代，人才培养也放在空前重要的位置。作为 一个店长，如果培养出了一些优秀的人才，公司可以考虑直接给予金钱的奖励。

      再来看新店一线员工考核，很多企业都会面临扩张这样一个问题。如何去鼓励大家开拓新店面？在考核上一定要去引导和支持。

      考什么，员工就会觉得什么是重要的。第一，在新店开设的过程当中，要有总体的鼓励态度。第二，有的企业对新开的门店，是有保护期的。比如说在开店之后的3到6个月，才会重视 业绩表现。在保护期里，员工会拿区域平均的奖金，保证人员有积极性去开拓新门店。

      否则大家对未知数还是有惧怕的，开拓的积极性就不高。再者就是激励，公司会关注这个门 店的业绩指标，特别是销售毛利率。那么HR应该如何去给新门店做提成呢？关键词就是超额业绩的高频提成。任务制定之后，超过制定的任务之上的部分要区别于任务之内的比例提成方式。这样操作起来，对员工来说也是一个有效的激励。

      分名分利分事业

      从人性的角度出发，对于员工的激励可以进行一个归类，简单来说就是分名分利分事业。分 名分利每个公司都在做，分名的做法大多相似， 主要通过一些仪式感的表彰使员工对企业有更多的认同和荣誉感。

      对于如何分钱，还是有很多文章可以做，比如在企业内部尝试用对赌的方法。出发点也是鼓励员工去参与整体的业绩。员工自发自愿拿出一定的钱去和公司或者门店的管理层去对赌一个数字，如果我完成了这个任务之后，那我能得到怎样的一个回报。我完不成，当然我的赌金就会被没收掉了。

      大范围推广的话目前可能会有一些小问题的存在。但是从总体上的话，因为员工是自发自愿的，还是能够去激发大家的积极性的。

      现在的员工除了拿到名利之外，很多时候，还要一份事业存在——合伙人，而不是一个打工 者的角色。很多方法可以来尝试实现员工的这种心态。比如边际利润之上，公司与员工来分享这个额外的利润。

      比例可以根据各公司的实际情况设定。迪信通现在在做门店的员工持股，是一种股比的收 入，并不是真的给股份。入资也好，不入资也好，原则就是，如果能更高地完成任务，超过的部分可以分享。跟员工去传递这种想法，让员工能够去认同这个企业。在操作的过程当中，需要注意的是，第一个就是任务的设定，因为你的任务设定如果太高，大家会觉得这个任务肯定完不成。所以需要与员工一起去设定。第二是年金核算。如果核算非常复杂，一线员工根本算不明白，他们也没有信心参与。这也需要财务去做专业的支撑。第三个就是员工积极性的调动。这个会有一些仪式感的东西在里面，但是如果前两点都能够做到，那么积极性自然就有了。第四就是服务，比如说同一个提成的角度来看，拿到这笔钱之后，如果服务是不达标，那么这个提成要打折扣的。如果服务非常好，那么提成的点可以再去乘以更高的系数。在一定程度上，能够保证企业长远的发展，而且这种做法也是零售企业价值观念的引导。