旺众 挖掘零售业最真实、最接地气的企业案例

零售业有一条关于“人、货、场”的定义，通常是指消费者、商品与卖场。从“人情+制度”做精细化管理，挖掘零售业最真实、最接地气的企业案例。

     多数“新物种”将布局重点投入一线城市之时，我们把目光瞄向了更为广泛的三四线市场。我们发现，一些此前不被关注的区域企业正在展现出生生不息的力量。

      今天要介绍的是江西的便利店之王，它单店日均销售额为6500元，比业界平均水平高出近30%，更加难能可贵的是，它打破便利店“预亏”的魔咒，实现总部与门店的“双盈利”。

      风口之下的便利店业态陷入怪圈：经营者谈起开店扩张滔滔不绝，但提起盈利能力却又顿时语塞。

      《2017中国便利店发展报告》显示，国内便利店品牌在2016年超过260个，门店数达到9.8万家，同比增长9%，而单店日销却仅增长4%。便利店业态的“繁荣”，多数来自门店增多，而非可比门店销售增长。

      反倒是一些远离“风口”、聚焦三四线城市的区域型便利店，偏重单店盈利能力与成本控制，逐步实现自我造血。乐豆家便利是江西省内第一家24小时便利店，门店面积在60平米左右，共有130多家“直营+加盟”门店，平均单店日销可达6500元。抛开体量差异，乐豆家的坪效并不亚于美宜佳、芙蓉兴盛等本土便利店巨头，且远高于本土便利店单店日销4700元的平均水平。

      《第三只眼看零售》走访乐豆家后发现，它的经营模式是对便利店业态惯性思维的一次重置。

      首先，乐豆家在运营标准上对标7-ELEVEN，全家等日资便利店，却避开北上广等便利店密集区域，选择人均收入5000元左右的南昌进驻。从其经营业绩来看，乐豆家打破了便利店经营者对于三四线市场的质疑，即当地的消费能力与消费习惯能否支撑高标准便利店的生存，从而成为空白市场的拓荒者与获利者。

      其次，有观点认为，便利店在门店达到一定规模之前，必须允许“预亏”。这一方面是受到7-ELEVEN、罗森等日资便利店重资产投入理念的影响，另一方面则与众多依靠资本输血的便利店品牌有关。

      但乐豆家却实现了总部、门店同步盈利。乐豆家联合创始人殷戈表示，其门店进驻的万达广场等商业综合体、成熟商圈的临街商铺等物业，几乎占到南昌主流商业体总数的70%，未来逐步向县市级市场延伸。

      《第三只眼看零售》认为，被风投瞄上的便利店业态，造就了一批依靠资本输血而非自我造血的新兴品牌。但当泡沫退去，类似于乐豆家等扩张相对较慢，单店盈利能力较强的区域型便利店，便会在三四线市场中迸发张力。

      这意味着，区域型便利店的竞争或将回归到加盟店管控、商品结构差异化以及后台供应链等方面。

      执行资金统管
      
      总部+加盟商同步盈利

      零售业有一条关于“人、货、场”的定义，通常是指消费者、商品与卖场。但在殷戈看来，“人、货、场”是对其管理加盟店的概述，分别是指人力资源、统一采购、门店选址与商品陈列。只有将这三个模块掌握在总部手里，才能掌控加盟店，保障门店品质。为此，乐豆家对所有门店实施“资金统管”。

      所谓“资金统管”，是指乐豆家将所有门店的营业款收回总部，按月对加盟商结算。

      这一方面是为了保障加盟店品质。殷戈告诉《第三只眼看零售》，“我们曾经碰到一个加盟商将营业款挪作他用，导致第二天无法进货。对于加盟商来说，延迟几天补货损害较低，因而相关情况屡禁不止。但对于乐豆家总部来说，消费者发现门店缺货，无疑有损品牌形象。”

      另一方面，乐豆家总部盈利的重要因素便在于收回货款与供应商账期产生的现金流，能够使供应链上下游实现资金协同，从而为总部创造收益。

      “乐豆家的直营店与加盟店占比为2:8，目的是将直营店作为产品孵化，为加盟商降低风险。例如针对一些具备发展潜力，但运营风险较大的门店，总部会以直营店形式入手经营，当其发展成熟，则会面对加盟商开放。也就是说，乐豆家相当于一个面向加盟商的孵化平台。”殷戈表示。

      《第三只眼看零售》对比7-ELEVEN，乐豆家，美宜佳三家便利店的加盟制度后发现，乐豆家与7-ELEVEN的加盟模式十分相似，皆推行委托加盟与特许加盟，其中委托加盟店的分成比例高于特许加盟店。但是，乐豆家降低了加盟资本门槛等硬性指标，使其更贴合南昌市场。例如7-ELEVEN要求加盟者需成立公司，申请人自有资金在35万元以上，且保证人自有资金不得低于30万元，开店成本共计百万元以上。而乐豆家仅分别收取2万元的加盟费和品牌保证金，开店总成本在40万元左右。

      与美宜佳等本土便利店相比，乐豆家的准入机制、紧密型加盟程度又相对较高。首先，乐豆家会将选址，选品，采购，运营标准等环节把控在总部手中。在加盟商申请开店时，对其进行面试，考核其前期经历，零售经验，配合程度等指标。针对20岁至30岁左右的年轻加盟商，乐豆家甚至会进行家访，目的是了解其风险承担能力和启动资金来源，从而保障加盟店稳定性。《第三只眼看零售》了解到，乐豆家所有门店的物业合同均由总部保管，这也是其强化紧密型加盟的重要表现。

      其次，乐豆家会根据门店业绩、配合度、卖场管理等要素将加盟商评为A、B、C三级，其中A级加盟商得到复数加盟权，C级则会列入预淘汰名单。《第三只眼看零售》走访门店时发现，一位加盟店主违反了总部的相关条例，例如为省电不按要求打开店招灯箱，影响客流量；随意打乱上货时间，导致业绩下滑等问题。

      “这家店位于某商业综合体商圈，我们预估最少能做到日销7000元，他只能做到5000元。此前多次约谈店主，但效果不大。下一步我们可能会砍掉其加盟权，将门店开放给经营能力更强的加盟商运营。”乐豆家相关负责人表示。迄今为止，乐豆家已经解约了8家加盟商。

      一位从店员发展为加盟商的店主告诉《第三只眼看零售》，乐豆家的管理制度相对严苛，且商品供货价几乎与市场供应价格持平，并无显著优势。他选择乐豆家是因为，一方面，乐豆家能够为门店控制成本，例如在与房东谈判时，业主更看重乐豆家作为品牌方带来的稳定性。而乐豆家利用员工培训，为门店提高人效，将员工结构控制在1名店长+3名店员之间，使得房租成本与人力成本相对降低。另一方面，他更看重乐豆家的商品力，以及乐豆家能够提供的70%商品可退换制度。

      商品结构差异化

      从“人情+制度”做精细化管理

      乐豆家几乎不打价格战，其商品供应价也与市场批发价持平，之所以能够提升业绩，核心在于商品力。

      乐豆家的商品策略大体上可分为三条，其一是将本土化与差异化选品相结合，从销售占比来看，大体上可分为60%常规商品+25%鲜食+15%低温商品。其二是其根据商品贡献值与供应商是否稳定等因素执行年约30%至35%左右的商品汰换机制。其三，则是乐豆家针对所有门店上线的可视化台账系统，从门店陈列，商品管理等环节提升运营效率，增强商品表现力。

      《第三只眼看零售》走访五家乐豆家门店后发现，有上述三条策略保障，乐豆家的商品结构，门店陈列等方面差异性极大。举例来说，一家开在传统社区旁边的乐豆家门店，鲜食的商品结构有所调整，例如上线商业体门店中没有的乌冬面、武汉热干面、拌粉等特色小吃。同时增加了10公斤装大米，5升装食用油等副食品。而开在写字楼区域的乐豆家门店，则会添加符合上班族购物场景的功能性商品，例如分别定价12.8元和16元的两款眼镜清洁纸。

      一位社区店店长告诉《第三只眼看零售》，该门店有一款商品十分奇葩，也是乐豆家商品结构差异化的一个缩影。它是各食品杂货店热销的某品牌牛奶饮品，外观包装被店员戏称为“农药瓶”，口味偏向糖精混合饮料，动销率极高。但如果不是门店坚持，该款单品很有可能因为“颜值”太低而被淘汰。

      这是因为，乐豆家会利用“经验+数据”共同选品。他们上线了一套可视化台账系统，即将门店货架统一为可供其自由组合的标准化尺寸，根据商品的长、宽、高确定其陈列面，预估其业绩贡献能力。当这套商品结构下发到门店时，店主可以申请根据商圈属性进行微调。如此一来，乐豆家得以提升门店坪效，同时有助于加盟店缩短上货时间，提高运营效率。

      《第三只眼看零售》了解到，乐豆家能做到差异化商品的重要因素在于其“培养供应商”。此前，零售企业采购通常是在供应商提供的范围内进行选品，受到区域限制，商品同质化严重。而乐豆家反其道而行，实行买手制，它确定所需新品后，会寻找供应商为其供货。

      举例来说，味全乳制品系列在全家门店中销售业绩显著，但引入南昌后反响平平，其重要原因在于供应商的产品线不全，限制了零售商选品。但是，由乐豆家引进的豆花、冰鲜豆浆，则成为其区别于同区域便利店的“爆款”。

      其次，乐豆家的定价策略值得注意。通常商家会将商品零售价定为整数或9.9元、19.9元等形式。但乐豆家发现，定为整数有利于消费者快速计算其购物金额，在一定程度上减少了冲动消费。而定价9.9元与10元，对消费者来说，实际上没有差别。为此，乐豆家将商品定价化整为零，例如定价5.4元，5.6元或5.8元。

      此外，乐豆家偏向“人情+制度”共同管理。殷戈为《第三只眼看零售》举例道，“我们此前根据大多数门店的客流高峰制定出配送时段，有一家加盟商却向督导质疑其合理性，督导否定其建议后，该加盟商将问题提到了乐豆家管理层中。我们讨论后发现，双方都没有错，督导执行公司策略，是制度，而加盟商根据自身情况提出质疑，是人情。随后，我们要求所有策略下发后必须执行，但可以提出质疑，这就是人情+制度。”

      “我们只有一百多家加盟商，他们实际上是和乐豆家一起创业，这个时候必须讲人情。我们四位创始人拿过一年多的1000元月薪，替供应商上过通宵班，也开过油箱有故障，一踩油门就冒黑烟的配送车，因而让加盟商产生认同。但当乐豆家门店达到数百家之后，我肯定不会再过分强调人情，这和企业的发展阶段紧密相关。”

      预铺供应链

      未来重在后台运营

      乐豆家的体量不大，但其后台供应链系统却值得关注。《第三只眼看零售》走访乐豆家可支持800家门店物流配送的10000平方米全温层共配中心后发现，从当前来看，该配送中心提供的最小零售单位一日一配能力，是保障其商品力的核心要素。从长远来看，乐豆家将会以此为基础，向供应链上游延伸。例如乐豆家即将在8月上线的乐豆家面包工厂，便是为开发自有品牌。

      该配送中心分为常温区、冷藏区、冷冻区、空调室、退货区、配货区等主要区域。在收货环节，乐豆家要求配送中心执行预检；验车；收货准备；安排卸货口；检查车厢及商品温度；指导卸货码盘；进货商品转入指定收货区域等流程，其中未达标商品则会进入退货区。

      合格商品则会被乐豆家打散，按照最小零售单位为门店配货。当门店下单后，分拣员会根据每个单品区的电子货签拣货，例如某品牌包装食品前的电子货签显示数值为“5”，拣货员拿走5包商品后按下电子货签，意味拣货完成，这些商品会被放入乐豆家自有的配送箱内，向门店配送。

      如此一来，部分便利店企业对加盟店执行的“拆箱不退换”等门槛，在乐豆家门店中便不会出现。《第三只眼看零售》注意到，一款正在配货的配送箱内，甚至四根独立包装的泡椒凤爪也为门店配送。

      分拣好的商品会被放置在出货口区域，乐豆家现有的配送团队为其物流子公司，能够做到所有门店一日一配。为了优化门店运营效率，乐豆家逐步将配送时段改为夜间配送。

      殷戈告诉《第三只眼看零售》，乐豆家未来将强化其后台运营能力。例如与相关企业开发可供标准化配货的鲜食工厂，在关东煮、包子等常规产品外，增强其鲜食的差异化竞争力。“消费者看不到后台，但后台供应链才是便利店业态运营的关键。”