战盒马，京东到家哪来的底气？

“线下零售，阿里系和腾讯京东系的阵营已经形成。”达达-京东到家CEO蒯佳祺如此描述当前的中国新零售格局。

      前不久，沃尔玛中国、步步高先后爆出停用支付宝的消息，近日腾讯与家乐福合作的首家智慧门店“Le Marche”在上海开业。与此同时，京东到家与山姆会员店合作的“云仓”从深圳发展至上海。

      另一头，阿里系先后入股华联超市、新华都、大润发以及亲手打造的盒马鲜生，他们与腾讯京东系攻城略地的山头锁定在商超、生鲜领域。

      云仓是什么，它会把Costco在中国甩开一条街？

      京东到家与山姆会员店的首家“云仓”于今年4月在深圳开业，据京东到家方面透露，“深圳山姆云仓上线第一周，其在京东到家的销售额日环比增幅达40%以上，客单价是业内同类服务的3倍，配送时效在40分钟以内。”基于良好的市场反馈，上海山姆云仓在不到两个月的时间里，就接连上线。

      山姆会员店依靠沃尔玛有全球领先的选品及供应链管理能力，在中国有进一步扩张业务的欲望，而京东到家有切入高端生鲜电商布局以及服务承载能力，二者一拍即合“云仓”诞生了。

      记者的理解：山姆将高端生鲜供应链、选品能力，注入到与京东到家合作的云仓之中，由京东到家获取订单后进行仓内直发，达达完成全城配送，让一个城市的非山姆会员用户可通过京东到家的“非会员”体验系统，享受山姆店的会员商品。

      提到会员制，跳不过美国的第一大会员制超市Costco，2017年底，它在全球71个国家和地区开设了700多家店，拥有8670万会员，但至今还未在中国大陆开店。三年前，它以跨境购天猫旗舰店的方式进军大陆市场，直至今年5月初，Costco中国大陆第一家实体店即将落户上海的消息才被证实。尽管Costco与山姆会员店的目标受众有一定差异，但随着后者与京东到家的合作把用户铺开，云仓模式一定程度上又走在了Costco前面。

      “阿里化”的京东到家PK“京东化”的盒马

      在线下的生鲜商超大战中，京东到家作为腾讯京东系的一支主力军，面对阿里新零售“八路军”之一的盒马，两者的打法截然不同，甚至有些“不按套路”。京东到家更倾向于平台化，而盒马鲜生却更倾向于自营化。

      “盒区房”是盒马成功包装的一个线下新零售案例概念，京东到家能用“云仓”进行有力回击吗？
 
      蒯佳祺介绍了京东到家平台模式赋能商家的几种方式：

      流量赋能，京东到家5000万注册用户、2000多万月活跃用户和京东APP上亿活跃用户的首页入口流量，能帮助合作商户解决线上流量和拉新问题。在今年415京东到家三周年庆大促期间，京东到家公布的数据显示，各业态合作伙伴仍在保持大幅的销售额增长：沃尔玛销售额相较去年415大促期间增长4倍、永辉销售额增长3倍。
 
      履约赋能，京东到家对合作商户门店内的拣货区进行迭代，将原先20-50㎡的拣货区升级到带有冷藏设备的100㎡的拣货仓，能放置的商品SKU从几百个畅销品扩展到包含生鲜在内的上千种。最后，在达达450多万注册配送员助力下，将平均履约时效缩短至45分钟以内。

      商品赋能，京东到家通过全域数据信息和大数据分析产品，拓品、淘汰、运营等多功能工具帮助商户优化品类结构和选品，并指导门店备货和营销，降低门店缺货率、提高周转率以及提高动销。以沃尔玛建国路店为例，在京东到家商品赋能的帮助下，其今年1月份的商品动销数量比去年5月份提升了71%。


      在此基础上，京东到家与山姆会员店创新的云仓，采用了前置仓模式，仓储面积在200㎡左右，可储备8000—10000SKU商品，单仓覆盖半径为3公里，用户基于LBS下单购买，保障1小时内送达。每日优鲜自建供应链体系与物流配送，与云仓相似之处都是采用前置仓+限时配送的方式。但每日优鲜（便利购）无人货架的发展正受到裁员、关网点的挑战。

      记者所理解的盒马是“前店后仓”，订单一半以上都来自到店消费，是跨业态的轻餐饮+生鲜零售，单店面积要5000平米以上，物业的地段位置就是核心之一了，因此门店选址及开店成本制约其扩张速度。“盒区房”效益成为线下营销的成果典范，以坪效最大化为终极目标，除了线下门店管理、供应链管理、服务流程优化之外，线上“到家”方向则成为重点突破的方向，而盒马的门店数，一定程度上又制约着其线上业务的发展。
 
      在蒯佳祺看来，云仓是用“市尺”来衡量服务潜能。从某种角度理解他的话，前置仓的选址与布点比“前店后仓”更为灵活、扩张成本更低，而不管叫“智慧门店”也好“超级物种”也罢，一定要明确“仓”和“店”有本质差异——仓侧重“履约”，仓的科学管理和高效运营是配送的核心竞争力；门店侧重“顾客体验”，炫酷的黑科技是让消费者提升到店体验和消费转化。

      云仓的势能会有多大？

      马云曾把“新零售”比喻成海陆空协同作战的体系，虚实结合。如此理解，云仓更像一个军事基地，进可攻，退可守。京东到家是在共享KA商家成熟供应链体系，用仓配一体化进行排兵布阵。

      对京东到家的挑战，除了前文的五个“赋能”水平提升，其实可以简单从两端来理解：

      前端，京东到家自身的线上流量获取能力以及订单转化能力，流量红利期已过，是当前电商人的共鸣，这点不必多说。

      后端，考验京东到家对合作商家店面数字化服务能力的大小，如果阶段是商品、会员、门店等基础设施的数据化，那么阶段必然是要走向门店的智能数字化。

      门店智能数字化的流程，几乎涵盖其中涉及的所有相关工作内容事项及环节。京东到家只有基于对KA商家“店”的优质服务，取得商家的深度信任，才能共享优质供应链，把云仓做轻、做大。

      可见京东到家背后的系统性提升工作并不少。对标盒马，京东到家正在下一盘更大的棋，而“云仓”的战略价值，于京东到家而言某种意义上是“牵一发而动全身”。