如何再造企业活力？重构企业基因再创奇迹

今天的企业和组织，面临着前所未有的挑战，也许昨天还是一马平川的公路，今天就要前行在波涛汹涌的大浪之中。1955年以来，《财富》世界500强企业中，目前仅有12%的企业仍在榜单之中。

      马化腾说：“巨人倒下的体温，还是暖的。”

      比尔·盖茨预言：“软件公司将取代银行的支付业务”。

      昔日英豪为何步步走向迟暮？其实和人变老一样：新陈代谢变得越来越慢，身体中的细胞变得越来越没有活力。

      组织消失的前奏是衰老和惰性

      生命消失的前奏是衰老和疲劳，社会组织亦如此。

      一个王朝的早期大都是生机勃勃的，“马背上的青春”能够支撑着年轻的政权。时间一久，懈怠、享乐、悠闲和腐败的风气便开始滋长和蔓延。

      商业企业的衰变速度更是惊人。几年、十几年后，就会滋生和沉淀出巨大的惰性，形形色色的负能量如八爪鱼似的左右着企业发展。何因也？源于商业组织细胞中无所不在的功利性。

      所以，叔本华说：“厌烦是理想世界的暗疮”。

      所以，任正非说：“华为不需要历史，华为需要忘掉历史。”

      从机体活力来说，90岁的人一定比不过19岁的人。但是，90岁的企业和组织，可以比19岁的企业和组织更充满活力，因为企业和组织的活力是可以通过重组基因来重构的。

      企业的活力来自哪里？企业基因

      企业的活力来自哪里？来自于它的基因，主要由四个要素组成。

      第一，时代和市场的特征。从不把人当人的早期工业时代，到霍桑理论出现后重新审视人的重要性，再到今天的碎片化，云、人工智能的时代，每一个公司组织形成了与时代相吻合的特征。并且，这个组织的特征跟时代的吻合度越高，在时代大势下，它就极其容易万众瞩目。组织和自然界一样，不是优者胜，而是适者胜。
     
      企业的基因第二个要素，来自于创始人和最高层的领导者。创始人是组织基因背后强大的逻辑基础，属于公司的亚文化。以BAT公司为例，它们统称为互联网公司，但彼此的经营方向、关注重点、企业文化、组织氛围等均是截然不同的。这其中的差异性很大程度上与创始人及最高层领导者的背景及价值观息息相关。

      第三，行业和盈利的格局。当产品是你公司创造价值的最大来源时，那公司一定是强调流程化和制度化的。但如果人才是创造公司的最大利润来源，公司就必须要以人本为导向。

      最后，企业的基因也由团队和群体的共同价值观形成。劳动密集型制造企业强调精益型文化；创意广告及服务类型的公司强调创造及个性发展；存在文化差异的东西方企业，以“契约文明”为导向及以“纽带文明”为导向的民族文化，他们的基因肯定是不同的。

      如何让企业变得更有活力，要解决的不外乎就是两件事情：第一，激发组织的活力，让企业的新陈代谢变得更快，强化企业的敏感基因。第二，激发个体员工的活力，强化企业的创业基因。

      激发组织活力 强化敏感基因

      恐龙为什么会灭亡？它们虽然力量很强大，但是据说它们受伤时，疼痛感从伤口传输到大脑，整整需要两分钟。对变化反应太慢，是恐龙灭亡的一个重要的原因。

      如今，那些无法感知商业气候变化、行动迟缓或者无法适应商业环境的企业，被称为21世纪的“恐龙”。如何来激发组织的活力，让企业的传感器变得越来越敏捷？我们要增强企业的敏感基因。

      企业的基因随环境而改变。过往最强的基因，可能是今天这个时代最弱的基因。

      连锁业的发展，从工业化时代强调的稳定、强管控、标准化所诞生的超市、大卖场、连锁电器，连锁百货，再到以人为本导向的，强调本地化的，强调人文特色所产生的购物中心，社区百货，一直到现在互联网，高科技的发展，以数字化，AI为核心，强调科技赋能。因为消费者不断更新，业态、商品不断上新，科技、互联网不断革新，时代的快速迭代，过去最强的企业可能在下一个时代迅速被挑战。

      上一个世纪，“流程化、标准化、精细化”成为企业快速发展的基因。如今，这些当年最强的基因，却成为最大的短板，使这些企业变得越来越无法适应。零售的每一天都是“新”的。

      现在和未来之间可能存在巨大的鸿沟，不同的商业范式之间存在断点、突变和不连续性，已经不能习惯性地用原来的逻辑来看。有些企业是线性发展，好一点的是指数型的发展，可他们都是站在现在看未来。而最好的企业，永远都是站在未来的角度看现在。

      就像卖方便面的老板，他们无奈于销量的急剧下降，原因并不是同品类竞争对手，而是外卖平台的出现。方便面的“方便”被取代了，方便面的功能也一定会被取代。

      如何让你的公司新陈代谢越来越快，让你的组织敏感期变得越来越强?

      我们要把原来的工业化组织的四大强基因：“规模化、角色清晰、专业化、控制”转变为更适应现代的基因：“速度、灵活性、整合、创新”。

      第一，速度。让离“一线炮火”最近的人当场做出决定并很快实施。而许多大公司的实际情况是，决策者坐在办公室，听取层层汇报，在远离消费者的地方，做出如何解决消费者痛点、创造爽点的决策。

      第二，灵活性。灵活性要求各层管理者既要承担主要战略管理，又要承担一线职责。当下这个千变万化的市场，企业不能再管理层是管理层，执行层是执行层。每一位管理者都要和一线伙伴并肩，既要承担战略思考，也要亲临一线，直接和消费者对话。

      第三，整合。整合要求重要问题由团队来解决，彼此之间不会顾虑在组织中的层级。现代公司要想追寻敏感基因，必须要做的事情就是组建网状、小组织的架构。这是一种随时可以抱团，看上去混乱但实际非常有效的组织基因。

      第四，创新。对于创新的想法，无需过高的管理成本和多回合的审核。授权内部团队自由解决并选择如何执行具体战略，并在边界内给予成员最大的自由探索空间。

      值得注意的是，改变基因，是一个循序渐进的过程，不可追求一蹴而就。就像你买回来一件家具，必须通过各个不同部件的正确拼接，而不能一开始就拧死一颗螺丝钉，最终才能呈现完美的整体效果。

      激发个体活力 强化创业基因

      当基因变得越来越敏感，新陈代谢变得越来越快，对细胞的活跃度要求也就越来越高，否则容易导致“过敏”。

      员工就是企业和组织的细胞，激活企业活力，需要强化每一个个体，强化个体的创业基因。

      事实上，现在的千禧一代变得更加独立和自信，也更加追求多元的要素，当千禧一代越来越成为工作的主体人群，如何去激励他们成为了每一位领导者不能回避的问题。

      连锁行业人数最多的是基层员工，而基层员工的主力来自于大量的进城务工者。我曾经访问过很多来自贫困地区的进城务工者。我问他们，你们最需要什么？

      60、70后务工者他们最多的回答是，挣点钱，回家盖房子。新一代85后、90后的进城务工者就完全不同，他们说：“钱当然重要，但钱要快速结算才行。”他们还说：“更希望接触到不同的人，融入光怪陆离的大城市，希望工作是多元和变化的。”整个社会工作主体的最大价值已经悄然发生变化。

      互联网时代是一个创造力革命的时代。创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是创造者的特征。这往往要求员工具备更高的自主性和流动性，以及更灵活的组织形式予以支持。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。在谷歌，在亚马逊，在硅谷，讨论最多的一个话题是，未来的公司会不会消失？公司和员工两者的根本关系已经发生了很大的颠倒。

      在这样的情况下，如何能够让企业的个体细胞变得更加活跃？企业和组织的管理者不能够再做棋盘上的棋手，而应该改行做园丁：找到好的种子，给予好土壤。

      激发个体活力的第一步，就是发现好的种子。

      人力资源界流传着这么一句话：三流的企业员工是被流程和制度管理起来的，二流的企业员工是被培训出来的，一流的企业员工是被发现并放在他最擅长和喜欢的岗位上的。

      发现了好的种子以后，第二步我们要做的就是给予土壤。最好的土壤,就是塑造“大企业平台+小公司精神”的内部创新孵化机制,挖掘好的项目，寻找好的总经理，组建好的团队。

      为了更好地提升员工创业基因，现在的企业领导者也需要适应全新的角色：他们要在业务上适应“不确定”的现实，在组织中要适应“职权永远小于责任”的现实，在管理中要适应“下属是平等伙伴”的现实。

      更重要的是，他们要不断地激发伙伴的自驱力。

      所有员工的驱动力都是由两部分组成的，一个是奖金、升职所构成的外因驱动力，另外一个是由竞争、乐趣、好胜、探索本能所构成的内因驱动力。

      心理学家大量的研究发现，如果在一个组织里面把一个人的外因驱动力逐渐加大的时候，他的内驱力将会被压抑，当内驱力被压抑后，外因驱动力就必须要不断加大才能持续驱动，因为外驱因素有极强的“抗药性”。外驱因素还有“交易”特性，一旦“交付”，激励性就会很快消失，所以组织只会利用外驱力来激励员工一定会“资源匮乏”、“精疲力尽”，组织便没有办法持续快速的舍命狂奔。

      彼得·德鲁克说，“最有效的激励，往往来自于工作本身。当然还有另外的选择：拿钱来贿赂员工工作。” 每一位企业家都要时刻反思，如果你的组织只能靠外因来推动员工努力工作，那公司就将止步于时代。

      如何才能激发人的内驱力？

      第一点，给予温度。我们过去很多的激励手段都太“彬彬有礼”，拒人以千里之外，员工感受不到“人”的“温度”和“乐趣”。

      第二，想办法把个体的幸福感延长。

      第三，所有个体细胞激活，在传统Pay for Position（根据职位付薪）的基础上，转化为Pay for Value（根据价值付薪），Pay for Position一定会形成整个组织的“官僚化”。

      第四，把固化的一成不变的模版型激励，变成“新、奇、乐”的模式，不断构建新颖的，有趣的，多元的激励体系。

      第五，像“王者荣耀”和“吃鸡”一样，让员工在组织中扮演英雄，让员工上瘾于晋级打怪，感受到创造者的成就感。

      正如红星美凯龙董事长车建新所说，人生是一个庆贺的礼堂。正因为平时不断有业绩，不断有成功的喜悦，才使人生有了非凡的意义。