2020，苏宁“拐点”已至

迎来30岁的苏宁，难免需要面对步入中国零售业的“中年危机”。

美团创始人王兴曾感慨：“2018年是过去10年最差的一年，但却是未来10年最好的一年。”这句话放在2020年的苏宁身上很合适。

作为家电行业的巨头，苏宁去年全渠道销售规模占比约23%，位居第一。而国内家电市场销售规模却整体下滑了2.2%，其中线下销售规模同比降低5.8%。今年疫情期间，格力董明珠表示：2月、3月空调销售几乎为零，两个月就亏200亿。而美的高管30%工资暂停发放，供应商的日子不好过，也预示苏宁的主营业务收入惨淡。

零售赛道上，老大哥苏宁虽然有高客单价的家电优势，并扩张到百货商超等快消品类。但是“曾经不是一个量级”的京东，在销售额和市值上已经甩了苏宁几条街；老对手国美，近期获得拥有6亿用户、“万亿俱乐部”的拼多多输血，明年大佬黄光裕又将回归，虎视眈眈；5年前就结盟站队的阿里，眼下两者的关系却变得微妙。

企业经营中，苏宁把战线拉得太长，物流整合进度迟缓，也让它的多元化扩张面临投资者的质疑。2020年开局就如此难熬，苏宁十余年的雄起会走向拐点？资本浪潮汹涌，友商明争暗斗，苏宁的筹码还够用吗？

卸下直营“包袱”，加速去家电化

马云提出新零售后，苏宁创始人张近东就发明了“智慧零售”概念，近几年的投资动作也都是围绕零售展开，主要是线上的商品品类扩充，和线下的各业态店面布局。

服务品类的转型升级，让苏宁及时跳出家电这一窠臼。在连续几年研发投入增速40%左右的刺激下，美妆、生鲜百货类快消品的比重上升，2019年单一品类营收占比跃居第二，仅次于通讯产品。线上非电器品类商户占比提升至86%，活跃度较高。

从家电扩张到全品类，表明苏宁产品结构的优化。借高频快消品带动客单价较高的家电、3C数码产品销售，2019年商品交易规模达到3787亿，同比增长12.5%，其中线上交易规模2388亿，占比63%，同比增长15%。另外，注册会员数达到5.6亿，年度活跃用户数同比增长20.5%。

线上平台的调整，让苏宁在应对危机时，选择余地更多。这次疫情导致一季度社会消费品零售总额同比下降10%，但是网上商品零售额同比增长约6%，占社会消费品零售总额达24%。今年3月份，苏宁依托推客、小程序等，线上订单同比增长3倍，到家业务贡献率增幅明显。

线上商品品类的突破，是苏宁拿到手里的筹码。但是线下投入的收成却良莠不齐，导致2019年商品销售额增速，同比下滑接近30%。

2019年苏宁收购了37家万达百货及家乐福中国80%的股份，四季度家乐福营收900万，实现扭亏为盈，一定程度上反映出苏宁线下赋能有效。不过运营效率的积弊在短期内压缩了盈利空间，与焕发“第二春”的永辉超市相比，仍有差距。

苏宁直营店和加盟店的数量变化，在2019年大相径庭。直营店从2368家变成833家，一下砍掉三分之二。零售加盟店则增加一倍以上，变成4586家，按照规划2021年要达到12000家。

苏宁直营门店的锐减，意味着它将“抛弃”重直营路线，弱化了固有的壁垒，但也解放了部分现金流，尤其遭遇疫情后，2019年丢掉包袱无疑是最幸运的决定，否则门店租金、柜员等运营成本，就可能让苏宁痛不欲生。

而零售云加盟店的获客成本、运营费用由加盟商承担，苏宁只负责供应链和物流支持，这些方面又是其本来就在投入的方向。目前主打下沉市场的加盟店，收入贡献占比较低，但随着后端供应链打通，应该会成为新的利润增长点。当品牌变成直营引导、加盟为主的门店模式后，也更像一个电商零售平台。

另外，因股权内部转让，被剥离报表的苏宁小店项目，原本是苏宁重点投入几十亿孵化的社区新零售业态，结果却没有带来销售额和利润的正向增长。相比入局较早的天猫小店、京东便利店，苏宁的竞争优势并不明显。

一是近几年风口下的门店投资，导致线下商超、便利店整体数量和流量触达天花板，到店客流增长疲乏且转化率不高。苏宁错估了线下市场承载力，带来部分“门店泡沫”，坏账和后遗症拖累明显。

二是短期内依赖大规模投资，刺激营收不现实。仅一年，苏宁小店就从个位数暴增4000多家，后端仓储、供应链需要时间来打通，在此之前，小店释放的效率、利用率和数量不成正比。触底反弹尚没有数据能够佐证。

疫情加剧了门店的窘境。用户不敢花钱，大家电非刚需，又涉及安装售后，消费拉动很困难。苏宁披露，今年一季度预计亏损4~6亿。在这种压力下，苏宁剥离亏损项目，避免战线拉得过长，也是一种补救措施。

底盘重组，巨亏阵痛

苏宁的商品交易规模已经落后于淘宝天猫、京东和拼多多。市场竞争中，淘宝天猫有先发优势；京东自营形成平台流量，开放物流、金融给第三方；拼多多靠着低价拼购和百亿补贴，裂变式增长。而苏宁的能力体现在哪儿？

张近东在谈到苏宁变革方向的时候，有过一番论述，其中提到：苏宁的产业互联网逻辑，是供应链的能力和物流服务的基础设施。

截至2019年，苏宁物流拥有仓储及相关配套面积1210万㎡，快递网点25881个，已在44个城市投入运营57个物流基地。这些门店之外的“底盘能力”正影响着零售模式的成败，尤其是在中大件物流及后服务能力上，能为苏宁提供强有力的支撑和保障。

为了实现对供应链和物流的掌控，苏宁走的也是和京东一样自营的路子。但两者之间在仓储和配送端又有些不同。苏宁以轻资产模式运营，重在仓储、干线，大件配送为主；京东以重资产模式运营，服务对象以C端为主，小件配送效率较高。

由于错过电商发展的红利期，眼下苏宁物流投资承压较大。2019年营收为33亿，亏损10亿，重金收购的子公司天天快递营收为21亿，亏损达18亿。整个物流营收占比只有1.8%，虽然不能以物流亏损断定电商业务的发展，但效益产出上，苏宁物流的利用率还待提高。

出于降低运营成本的考虑，苏宁将部分仓储出售给物流地产基金，盘活存量资产，加快了资金的循环。同时，2019年第三方商品交易规模803亿，同比增长37%，小件快递随着第三方渗透率提升也会有增长。这也将增强苏宁服务B端客户的能力，像阿里零售通、京东新通路和中商惠民网一样，扩大营收基本面。

疫情把人、货、场的距离隔开，联结各端的供应链变得更重要，同时暴露出那些虚弱乏力的商业模式和捉襟见肘的资产负债表。而少数大公司将获得更多的资源和市场份额，数据显示，一季度电子商务服务投资增长40%，主要流向头部品牌。

随着基础供应链建设和产品结构调整，苏宁能够降低中间成本，提高全渠道同产品的盈利能力；线上商品优惠活动更受关注，容易吸引用户消费；快速响应和高效运转的内生动力，也会优化供需匹配度和采购生产配送的合理调度。

通过后端供应链和物流，恢复门店营收增长这是有可能的。从动手的角度，资本不不应该流到别的地方，要加快进度，至于多长时间才能实现根本上的转变，在接下来的复苏周期三到五年，可能是苏宁转换和过渡的关键期，而且对于和阿里之间关系变化，或许也将发生。

“拼美”联盟，激发“阿苏”进攻？

阿里的体量越来越大，市值几乎是苏宁的50多倍，淘宝天猫的销售额也是苏宁难以超越的大山，但是苏宁一直不甘心只以“阿里马仔”的形象存在，张近东有更大的野心——上位，成为零售市场的一极。

张近东高调宣布过苏宁2020年的目标：交易额达到4万亿、线下门店达到2万家，全渠道高于互联网转型期两倍增速。

一个目标能否付诸实施，实施后或成或败，全靠着它与所有利益方的共同诉求是否相安无忧，否则口号喊得再响，也不过是空中楼阁。尤其，对于“绑定”在阿里阵营的苏宁，它想重新上位，不得不考虑二股东阿里的态度，毕竟淘宝天猫和苏宁的零售业务同样存在竞争。

苏宁副董事长孙为民曾公开表示：“阿里投资苏宁并不意味着双方没有竞争，在合作上是求同存异......在某些产生利益冲突方面保持各自合作距离。”事实上，合作只局限在物流资源、流量互换和第三方采购领域。

阿里与苏宁结盟，最初的目的是打击京东。在腾讯入股京东后，阿里更需要防止被竞争对手形成钳制之势。另外，阿里想要构建综合品类的大零售，有着大量优质家电供应商和线下大件物流的苏宁，是至关重要的一个板块。随着直播电商、外贸电商带来新增量，在C2M模式下，苏宁或许将发挥更大的作用。

苏宁和阿里有着深层次利益互换的可能，为苏宁实现在“智慧零售”时代上位，提供了一定的条件。但是这两年，苏宁主动向腾讯示好，卖掉部分阿里股票，套现150多亿，又让两者之间的关系受到外界猜疑。

张近东在谈到产业互联网逻辑时，认为腾讯更多是从数据这个基础层面去做的，它给你提供一个小程序平台，零售业务以你为主。阿里则线上的流量、客户是它的，线下的执行，企业、商品是你的。对于想干一番大事、造极上位的苏宁，阿里给的自主权或许小了。

此外，大树底下不长草，阿里的内部机制也在不断同化、削弱苏宁，苏宁平台的独立属性和发展空间受到压缩。这些因素的持续作用下，不由得苏宁不生出别的心思。

腾讯曾向苏宁抛出过橄榄枝，但张近东不愿让人控股苏宁，当场回绝了。管中窥豹，即便阿里不援手，有野心、要面子的张近东，在苏宁上位这个目标上不会妥协。哪怕要付出平台的沉没成本，也要置换筹码。

2020年，可以作为一条界线。表面上零售市场格局可能并无重大的动荡，但是对苏宁的未来却有它特别重要之处。如果苏宁无法作出积极的创造，那么它的尴尬位置将是不可逆的，或许会进入中长期衰退的通道。

（来源：鲸商（id:bizwhale）作者：刘瑞龙）

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