T11创始人杜勇：进化调整期一定有大量企业面临生死

导读：或囿于成本、或不堪疫情冲击，或由于长期以来形成的运营模式，让大量零售企业在应对行业变化时，力不从心。在近日举办的第十八届全国连锁商业战略发展论坛上，T11创始人杜勇围绕行业“在波动中进化”的主题进行了分享，此文为现场演讲整理。

从2016年新零售这个词诞生，到今年是第7年了。

过去7年，如果看业务形态，我们会发现从O2O到社区拼团等，所有这些模型如果只看业务形态存在的可能性，就知道为什么这些业务形态雨后春笋般诞生。

当我们看到很多以新技术互联网为核心的新零售主打形态出来后，底层都有一个特别重要的因素，就是基于用户考量。在传统PC时代到移动互联时代，我们看所有的电商基本上都是在获取用户流量的环节上做到了效率最优，前期一个比较大的投资，最主要就是建立流量和用户壁垒。

到目前为止，一个是靠前端浅连接的平台型新零售企业，实际被证明是不行的。就是靠用户支付和简单配送，就想把流量截掉的业务形态，到目前都不行，因为零售在国内是非常复杂的业务形态。

另一方面，国内人口是以22个核心城市群为支点，有地域、族群和产出等复杂属性，这决定了不能用统一的模型做全国市场。如何提升多样性和整体效力呢？

01

成本

所有新零售，如果我们探寻本质核心点时，是效率之争。首先是获客之争，以前我们的商品好价格好，核心目的是为了更多用户到这个场。

电商的获客成本在过去10年，增长大概二三十倍。最早通过搜索来买的流量大概二三十块钱，五年前，一线电商平均获客成本大概260元，现在头部电商，单一获客成本1000-1500。

另外一个，就是在整个销售转化中的成本结构。当前最大变化，几乎所有零售企业都做线上，这是大势所趋，但我认为有的企业做线上可以长期发展，有些企业做电商不行，核心就在你客单价、毛利率能否负担得起线上成本。

用一个更具体的数字诠释能否做电商，就是能不能承受每单12元的成本，可能有8元或6元是前端履约的，不同城市人工成本不一样；另一部分就是在集货、生产加工、仓储管理的成本。如果不能达到七八十块的客单，做电商就是长期亏损。

一般的成本模型，第一是前期投资，房租、运营，在所有成本中，真正可以调整的是哪些？我认为尤其现在的房租，对大家基本是公平的。另外一个最大的成本是人，一线城市过去5年平均用工成本增加60%-80%，比如T11的一线员工的人工成本大概8400元。5年、10年前，在北京可能只有这个成本的一半。

未来企业竞争我们用不用更先进的技术，比如用自动化技术解决劳动密集型工作，不管贴什么标签，传统零售还是新零售，在新的成本模式变化过程中，不做变革就会掉队。

02

疫情

疫情从2020年开始到现在给了我们巨大冲击，我有两个观点。

第一，疫情延缓了很多落后产能、业态、经营模式的消亡，这是第一个。一定程度上占了疫情天大的便宜。

二是疫情让整个社会消费形态发生了本质变化，比如线上化比例，三年前线上线下比例1：3到1：4，一年前线上比例要超45%。但现实是，比如我们企业在最高峰时，线上比例已突破70%。

消费习惯发生变化时，零售企业只能应对、阻止不了变化，作为连锁企业没有线上化能力，未来发展一定大打折扣。现在说的不只是疫情应变，除了疫情应对还有什么事情我们要做好，消费变化后我们怎么应对。

疫情以来，大家都在谈生鲜标准化，但目前为止标准很低。在走访日韩市场时，发现从种子、农药、化肥、产地的标准化到物流，从托盘、中转箱到前端的货架实现了全面标准化，并在非常严苛的体系中运行。

国内行业虽有变化，但生鲜标准化程度还不够。国内这么大的消费市场，应该有很大的品牌成长起来，但事实是有的品牌崭露头角就马上做了一件事，多元化，透支品牌价值导致走向平庸，扼杀了做强品牌的路径。

03

模式

零售业的进场费、条码费模式不打破，国内整个零售前端是永远没法解决的。新零售探索7年，但行业本质的东西没改变。

近几年以美团、饿了么为中心的平台越来越掌握流量，我们以为做电商就是通过第三方物流履约，比如京东到家、美团、饿了么，但这只是电商环节相对重要的履约部分。但美团、饿了么的成本如果客单价不高，成本也是非常昂贵的。

前置仓的模型，很多将会落幕，大店大仓模型可以维持，但还会出现新的仓、店包括供应链相结合的物种。

多数传统零售企业老板，尤其做了二三十年的，骨子里都有共同的特征，一是勤奋，二是坚韧，第三就是遇到了行业发展中的坎。

我们现在经营的模式，是90年代开始copy家乐福、沃尔玛的，当时满足人们的基本需要，在供需不平衡的时代，就是全世界最牛的模型。但今天不同了，随便就可以用抖音、小红书、微信等各种搜索平台实现购买。原来的模式都不灵了，就是你擅长的领域正在被瓜分。

当前正处于中国零售的进化调整期，企业一定面临着大量生死，那进化的下一代是什么？

一是要比传统更传统，把自己的店、自己的商品、自己的供应链、自己的服务做得更好、更极致的能力，是所有人活下来的第一要素。

二是可以肯定在城市里再也不需要那么多超市了，比如100万人口的城市，未来可能只需要30或50个。但是剩下最好的店获得了最大的流量、通过线上线下、店仓结合的方式，高品质满足消费者正常消费习惯下所有的服务和履约。

未来零售企业是长板效应的竞争，而不是追求平衡的竞争。或是生鲜、或是熟食餐饮，但一定是那个领域非常专业的，所有人从内心认可。相对不专业、不精确、不极致的店会被淹没。

同时，当我们认为供应链可以解决所有事情时，这把钥匙似乎也失灵了，因为下一代的零售可以用科技手段解决现在的信息不对称，在商品维度的竞争可能不是最重要的竞争。

那靠什么？为什么头部直播可以创造那么高的销售奇迹？是因为从心智占领上、从内容创造上以及超级IP对消费者的吸引力上，今天和以前不可同日而语了。门店全面数字化，我觉得目前时机已经成熟，这些很多是大型仓库的应用技术。

做小型仓怎样让存储效率提升，甚至实现无人化？如果我们平均货场三七比例，一个店一天2000单，可能需要二三十人，全自动方式可能减70%的人，这部分投入两年就可回收。而且2000到3000单时加人是加不上去的，但用机器可以加到4000单。

以前从周边大仓到门店，这个链条看似逻辑，但极不效率。未来就跟我们的电脑、手机一样，要求更快处理缓存，但大仓的库存缓存效率很低。

对于消费者的感知，就是服务履约，这时分层分级的各种数字标签体系会重新建立，今天很多企业做的事情都是对自己的销售数据、用户数据严防死守。当我们把这些东西锁在自己的电脑里时，只是数据大，而不是大数据。未来一定会存在数据互通，底层数据库的结构会更加科学，整个标签体系会趋于统一。

今天所有零售企业必须要想的一件事，在你所在的城市、所在的市场，必须做到1店胜10店，从供应链到生活、科技、美学都要做好。

下一个五年的头部企业，一定是兼具近景电商和广域电商的领域。

以前，我们的APP、小程序都是基于闭环考虑的私域电商。今天不管哪个企业，如果完全靠私域是成长不起来的，那就一定存在公域流量和私域流量，如何连接、转化、留存，我们周边是不是有特别好的门店和品牌，可以彼此借力。

去中心化的本质就是新中心化和小中心化，把原来的领域做了更好的承接和分解。也有人在思考，怎么让区域企业焕发活力，如果我们有能力全面数字化后，实现经营提升，就可以再火十年。