【广州服协·行业资讯】拐点行动

中国服饰主编特别荐稿

作者：齐元勋

拐点之拷

“我相信这是改革开放以来最为严峻的一年。”真维斯董事长杨勋说。

6月26日在常州召开的中国服装协会六届三次会长会议上，杨勋说出这番话。

他解释说，目前不仅出口不旺，内销也不太景气，还遭遇电商冲击，更重要的是大部分电商并不盈利。

对此，雅戈尔董事长李如刚也有同感，“上海第一百货商店最高峰时，一天人流量30万人次，现在则下降到两万多人次。”

“高端零售业尤其是个灾区，”白领董事长苗鸿冰说，很多高端百货公司出现“开天窗”，购物中心也以餐饮和休闲为主，零售终端业绩并不好。

如此之下，“店面关得越快，生存机会越高，”杨勋说，现在不是发展阶段，而是求生存阶段。

由此，很多品牌业绩出现了增长缓慢，甚至明显下滑的迹象。

同样的，“今年日本汇率变化比较大，对中国市场有一定影响。”即发总经理杨为东说，劳动力成本压力很大，去年人力成本达到近10亿。

“先是美元汇率不稳定，接着欧元和日元汇率急剧缩水，对利润率有很大影响。”大杨党委书记兼副总经理胡冬梅也这样说。

而实际上，今年1到5月份，除了美国市场增长4.5%外，欧盟市场下降9.36%，日本下降12.48%。更重要的是，这三大市场出口占比在逐年降低。

相应地，ZARA、优衣库等国际品牌却在国内加大了布局步伐。

这是因为，“中国还是服装产业潜力最大的市场。”中国服装协会会长王天凯说，实际上2008年金融危机以来，总量还是在增长。

“这只不过是蛋糕分到谁的家里而已。”中国服装协会副会长陈国强说。

其实,“行业开始重新洗牌，两极分化趋势日益明显。”中国服装协会常务副会长陈大鹏说。

结果是，“产业还有一年的剧烈重组时间，一年以后重组会接近尾声。”晨风董事长尹国新说。

这在报喜鸟得了验证。

自2013年开始，经济换档、消费理念变化以及电子商务冲击，像三座大山一样压在了企业身上，“不转型就没有出路。”报喜鸟董事长吴志泽说。

于是，三年转型计划从三年前开始了。

2013年针对经济下滑，报喜鸟加强投资、管理、人员等效率提升，解决了环境压力；2014年针对消费者日益理性变化，强化了产品性价比，以适应消费需求；2015年重点在电商建设，以及企业业务全面互联网化，“我们内部三年转型必须要转过来。”吴志泽说。

这是中国服装品牌转型的一个缩影。

显然，转型的目标是走向专业公司。

这首先就需要面对消费变革。

消费变革

的确，消费正在发生巨大变化。

据介绍，20世纪80年代初到90年代中期，属于卖方市场，市场有什么，消费者买什么。20世纪90年代中期到2002年，规模渠道开始出现，中国品牌起步，消费者黏度增加。2002年之后十年间，越来越多的品牌出现，同质化过剩让消费者开始选择那些创新产品。而现在，随着信息爆炸，消费者审美向个性化转变，日益追求“小众化、非主流”。

与此同时，“未来个性化时代当中，互动成为非常重要的元素。”汉帛总裁高敏说。

由此，“怎么满足消费需求升级与变化，成为服装品牌新的任务。”李如刚说。

这就需要首先找到消费者，知道消费者在哪里？

太平鸟的做法是，设计师到终端前沿，跟消费者去交流，找到与消费者需求的差距。

卡宾则开始用ERP来洞悉消费，加强与消费者的联系。其中一个重要的作用是，卡宾可以利用ERP大数据平台，适时进行运营调整。

“比如一款毛衣，它用哪些毛线做、做了什么款型、该款型什么颜色好卖，我们都了如指掌。”卡宾董事长杨紫明说。

万一出现当季新品销售率下降，设计师、市场人员会一起寻找问题，采取措施。

而美国芝加哥一针织品牌则向全社会宣布，要做什么产品，让粉丝来提意见，然后进行分类，继而研发生产，市场越来越好。

无印良品的生活研究所也采用这种模式,消费者可以提出很多建议，很多创新产品由此诞生,实际上生活研究所只有两个工作人员。

“我们要搭建这样的平台，”中国服装协会名誉会长杜钰洲说，信息化时代最大的变化，就是顾客消费成为价值创造的核心。

由此，消费者开始参与设计。

于是创新的流程变了，由原来“我创新、我开发，我展示，我向你卖”的线性创新，转向了消费者研究和制造研究平行运行。

顺应这一趋势，雅戈尔推出量体定制，消费者参与设计，强化个性化体验，尤其满足年轻顾客的新需求。

而报喜鸟定制业务，微信可以随时下订单，随时跟踪订单进展情况。除此之外，新产品开发后，即建立微信群，邀请粉丝顾客进行点评。

在这个过程中，“我们要加强预见的力量，”歌力思董事长夏国新说，尤其要注意生活方式和消费方式的变化，如果企业对此没有切身感受，会非常危险。

这正是品牌价值所在，通过顺应和引领适合时代发展的生活方式，从而对世界、对社会、对消费者有所引导，有所崇尚，有所价值主张。

继而，把价值主张通过具体实践, 融入产品。

产品是关键。

产品本质

这已成为业界共识，“重要的是盯住你的消费者，怎么去做产品。”陈国强说。

“生产创造出直面中国消费市场的产品，是我们努力的目标和方向，”李如刚也这样认为，必须将中国生活精神文化融会贯通，变成现代人的语言，用服装表达出来，从而和世界分享东方生活方式。

歌力思到现在还在坚持做一个品牌，目的就是把各条产品线做精。

而安正集团董事长郑安政则对产品研发很着迷，以前他经常说自己的产品连保姆都不穿，而现在他负责产品研发后，觉得极有意思，已经在上海打造了研发中心，还计划在意大利建设研发基地。

“企业家要进入到艺术欣赏领域里去，特别要加强文化艺术的思维。”杜钰洲如此建议。

2007年，抱喜鸟在敦煌做时尚发布会。一个问题是，敦煌艺术如何体现在西服中去？杜钰洲出了一个主意，领带和衬里加入敦煌元素。

这正是国际化的思路。后来波司登在英国开专卖店，英国设计师设计的服装，就是在衬里衬托中国文化。

另一个例子则是白领的一家意大利面料供应商。

这家供应商，常年关注白领设计方向，他们根据今年夏天消费特点，找到一个借之发挥的灵感，即奥地利20世纪初象征主义画家克里姆特的水彩画《吻》。这张水彩画吸收了很多东方元素，比如重彩工笔和唇色。他们就以此为灵感，开发了新面料，让白领设计师非常满意。

同样，“衣服只是例外的一个载体，要让消费者通过体验产品来接受例外文化主张。”例外董事长毛继鸿说。

其实，例外一直注重需要慢下来细心感受的触觉体验，并把60%的精力花在产品触觉上。

为此，他们创立了针梭织、毛织、配件、染整、品质五个实验室。正是通过这五个实验室，他们对布料、设计、品牌等进行了充分研发。

例外一款名为针毛的布料，用针将棉绒插到面料中，可以呈现出一种山水画的感觉。

这是文化承载力，这也是汉帛提出了“城市美学”概念的理由，“如果没有精神、文化和态度，消费者则没有共鸣。”高敏说。

其中的关键，正是“面对消费变革，关注产品研发，关注市场变化，提升把品牌独特的风格、文化、价值转化到产品中的能力。”陈大鹏说。

这一方面是提供好的产品和服务，另外一方面就是提供性价比高的产品和服务。

于是，安正男装整个价格降下来的同时，“我们全部产品按照品牌版型、工艺要求自主研发，以保证统一风格下的舒适度。”郑安政说。

他认为，只有他喜欢的产品，消费者才会喜欢。

智慧工厂

报喜鸟的个性化生产线，今年3月份上线，现在已经达产。

在这里，每件服装信息都输入一个芯片，随后物料跟随芯片流动。而在每道工序都有一个解码器，工人可以获取工艺分解图，按流程生产。相应地，面辅料均可以精确到个体识别。

定制生产在流水线上实现。

而红领大规模定制的定单，源源不断地来自美国。

进行量体后，数据通过互联网传输导入数据库，数据库里数万亿数据，可以和客户数据对应。在青岛本部的35个工作站，可以直接与数据库连接，并根据客户数据对相应的版型进行调整，然后通过自动裁剪设备直接裁剪。

在生产车间的吊挂线上，没有一件服装是同款式、同颜色，而从最初的个性设计到最后的成衣配送仅需七天时间。

其秘密就是“全球西服高级供应商平台”。通过这个平台，每个终端客户可以完整表达自己的需求，红领通过辨识顾客需求，实现个性化设计，并快速实现交货。

“这不只是一个软件系统，不只是一套装备的优化升级，而是一次营销变革模式，甚至是一次企业管理颠覆性的创新。”红领董事长张代理说，用数字化开辟个性化服装订制，是红领的核心竞争力。

“第三次产业革命本质就是大规模小批量定制，满足个性化要求。”杜钰洲如此解释说，核心就是数字化、智能化、信息化。

显然，大规模标准化生产是第二次工业的结果，后来随着信息技术发展，日本实现了精细化、柔性化生产，但个性化生产才是其最终特点。

由此，“微笑曲线”可能会变成沉默曲线。

因为，制造参与创新过程，智能化制造地位大大提高了，体现出了制造的创造力。

这就需要基础工艺改变，工艺重组，牵涉到面料企业等一系列的问题，就如张代理所言，关键就是产业链条整合。

而在供应链上，晨风是一个优秀的制造品牌。

据介绍，晨风集结了几千种面料供品牌设计师选择，并且设计师可以在这里开发产品，充分发挥了资源整合作用。

由此，晨风配合客人前端开发和企划后，继而开启敏捷生产。

同时，晨风有一个“6+2+2+2”原则，即品牌先下单60%，如果好销则按照20%递加，晨风全面配合，以降低品牌库存。

在CHIC2015上，领袖打出了“中国女裤ODM中心”的概念，这引起了很大反响，比如白领很快选择了与其合作。

而与波司登合作更为深入，从研发到生产甚至库存，领袖介入波司登女裤品类全程供应与管理，“这也是一种个性化定制，”领袖董事长陈勇斌说，他希望未来工作重点就是B2B定制。

显然，即发也在提高设计创新水平，积极从OEM向ODM转变，而“纺纱材料是一大关键，”杨为东认为，中国晴纶棉质量不高，中国企业如果不研究，就很危险。于是，他和东丽合作，以期有所突破。

的确，“雅戈尔企业目前之所以很健康，主要得益于完整的产业链。”李如刚说。

首先，针对面料供应商，雅戈尔建立了P2P信息平台，建立均衡机制利益共享，解决中小企业融资难问题，尤其是对供应商进行投资和资源共享，共同解决劳动力紧缺和成本上升问题，并形成淡季旺季的协商机制。

另一方面，他们则加大对销售终端、商业合作伙伴的合作，深度与零售终端进行变革。

价值渠道

雅戈尔的新计划是，未来5年内开出1000家旗舰店。

这些旗舰店，面积至少在200平方米以上，年销售额至少在1000万元以上，“这不仅仅是一个专卖店，更是体验中心、顾客服务中心。”

其开旗舰店的信心发端于杭州萧山品牌生活馆，这家不足几百平方米的生活馆，去年销售3700万元，每平方米一年贡献销售额为7.7万元，这几乎是优衣库的两倍。

之所以取得如此业绩，主要是情感服务做得好，客户要出席什么重要的场合，该穿什么样服装，会首先想到找雅戈尔时尚顾问。

的确，“实体体验店非常重要。”吴志泽说。

但在去年，他还对电子商务冲击很担心，他后来发现就像看电影，当时电视普及了以后，很多人觉得电影院没用了，可想不到过了几年，电影院却越来越火了，因为电影院变了，原来看电影内容，现在则成为交流体验场所。

这坚定了他发展实体店的决心。原来一个店1000多个SKU，现在只有700个，留出三分之一面积给顾客做体验。而顾客一进店，搭配师先沟通如何穿衣服，然后才是导购进行销售。

而移动互联网负责引流推广，线下做体验做服务，线上线下同价。

就此O2O模式成型，“经过一年实践，我们得出一个结论，纯粹的电商并不可怕。”他说：“因为我们有实实在在的品牌和服务。”

同样，2015年1月成都方所正式开业，逾4000平方米，是一个涵盖阅读、生活、艺术、设计、时尚的文化体验馆。

这是广州方所之后的又一杰作。

其实，例外已在昆明和南京开了“双面例外”概念店铺，结合了服装与图书。文化艺术书籍与服装构成了一种别样的“内涵”。

尔后，公司又开设“双面例外”升级版—生态店，店面装修和陈设全部采用环保和回收材料，通过散布其间的衣服、书和家居与消费者进行互动，来呈现一种新的生活方式。

为了配合品牌转型升级，爱慕打造了爱慕生活馆，而今年电商销售额可以达到4亿元。

“互联网一定要布局。”夏国新也这样认为。

其实，歌力思正在发力O2O，系统平台经过改造后已于今年6月正式上线，为消费者提供更人性化、更便捷和高效的消费体验。

太平鸟2008年试水电商时，投资500万元，销售额只有200万元，而今年销售额可能达到15亿元左右，并且“单价从100多元，慢慢做到400多元了，将来2000多元的衣服也能卖掉。”太平鸟董事长张江平说。

显然，今年一个最大的变化就是移动购物已成为重要消费方式，早已超过了PC端。

比如5月26日太平鸟联合天猫、聚划算、阿里妈妈，策划一次品牌营销活动，总交易额超过3000万，其中无线端交易超过70%。

为了配合移动购物，太平鸟开始做自媒体，像社区一样，启动名人效应，让几十万、几百万人互动。

“就是让购物更好玩。”张江平如此解释其初衷。

人才动力

然而，人才太缺了。

这是很多企业都碰到的问题。

于是，真维斯举办了零售课程教育，已有三届毕业生毕业，70%以上正在服务这个行业。

因此，今年杨勋决定扩招，但让他棘手的是师资力量跟不上，老师不适应实用型课程教学，“他们需要进企业，下市场。”

虽然如此，他还是决定和东华大学合作电商班，他想做出一个范本，然后在行业里推广，“这样才对行业有帮助。”

杨勋之所以如此看重教育，一个切身的感受是，在其澳大利亚公司，员工离职后，新招聘的职员马上就可以进入角色，但在中国却很难。另外，由于历史原因，很多人才并不专业。

因此，实用型人才培养，必须走专业化的路子。

而杨勋也正是用这样专业的思想，为新疆培养5名创业人才。

其实，去年11月，中国服装协会受新疆政府委托，培训30位创业人才，随后红豆、真维斯、美尔雅、晨风、迪尚几家企业，分别无偿对相关学院提供了三个月的培训。

他们回疆之后，已有3位成立了公司，解决就业150人，“这是非常好的一个开始，星星之火可以燎原。”陈大鹏说。

而爱慕今年控股北京ESMOD高级时装艺术学校，“目的就是打造一个面向服装行业的人才培养基地。”张荣明这样说。

晨风也已开始了实训研发基地建设。2014年，东华大学师生在这里，进行了两周培训。优衣库则已经进行了六期，并且还准备资助东南亚贫困学生来培训。

而在高敏看来，需要有针对性地培养人才。

去年汉帛奖得主是西班牙的一名学生，他一到汉帛公司，从选面料到画图，再到版式沟通上手都很快。之所以这样，就是因为他们每天在学校都是接受这样的训练，“因为市场是这样，所以他应该这样。”

不仅是培养，还有个选人问题。

郑安正曾经聘请过很多国外设计师，但最后只有一个留下来并且合作多年，而这位设计师曾经在阿玛尼工作过十几年。

“这就像找对象，合适非常重要。”郑安正说。

但更重要的是用人机制，“要做百年企业，必须要有长期用人机制，才能保证企业长期发展，”杜钰洲认为，人才投资是真正的大战略。

因为，很大程度上，人才比品牌还重要。（来源：中国服饰）