揭秘吉野家23年千店扩张背后的‘三字诀’：对话创始人上垣清澄

作为国内少有的以米饭为主打的连锁餐饮品牌，吉野家在西式快餐主导的市场中成功突围，23年间在中国开出超1000家门店，其背后究竟有何经营之道？这家源自日本的餐饮品牌，不仅持续赢得消费者青睐，更成为行业研究的经典案例。今天，让我们跟随吉野家创始人上垣清澄的分享，深入探寻其连锁扩张背后的“三字诀”逻辑。

30年前我首次踏足中国，如今回望，中国餐饮业的发展速度与规模令人惊叹。我在餐饮行业深耕47年，亲历了日本餐饮从兴起、成熟到逐步饱和甚至衰退的全过程——这或许也是中国餐饮未来将要面对的路径。过去22年，我带领团队在中国拓展至1000家门店，其中吉野家从3家增长至300家，日本第二大汉堡连锁摩斯汉堡则达到700家。今天，我想将我在连锁经营中的实战心得与各位分享，希望能带来一些启发。

加盟是企业战略，与顾客无关

企业在发展过程中，选择直营还是加盟，本质上是一种战略决策，没有绝对对错。快速扩张需要“人、财、物”三大要素，若自身资源有限，借助加盟模式整合外部资源，不失为一种高效路径。

然而，加盟关系中品牌方与加盟商之间的摩擦在所难免，日本连锁经营协会数据显示，超半数加盟品牌都曾卷入法律纠纷。究其原因，往往源于双方对加盟本质的理解差异。因此，品牌方必须首先厘清自身战略目标：做加盟究竟是为了什么？

通常有三种目的：一是提升品牌覆盖与影响力，靠加盟费盈利；二是构建供应链体系，通过规模化采购降低成本、获取利润；三是为资本运作铺路，借助加盟快速扩大规模，提升估值。无论选择哪一种，都是合理的商业策略。

以日本吉野家为例，其加盟战略聚焦于第二种——只要加盟商符合标准，即可加入。总部通过集中采购实现成本优势，从而提升整体盈利能力。

但必须明确：门店数量多少，对消费者而言毫无意义。顾客只关心一件事——走进门店时，能否以合理价格享受到高品质、舒适的用餐体验。而对加盟商来说，核心诉求则是通过加盟实现盈利。企业扩张是自身需求，而非顾客或加盟商的义务。

做加盟连锁，爆店是前提

开展加盟业务，首要条件是拥有一家真正“爆火”的标杆门店。唯有如此，才能激发潜在加盟商的强烈意愿——看到这家店，他们会由衷感叹：“我也想开一家这样的店！”

一家爆店不仅是客流和营收的体现，更是运营体系、流程效率和管理能力的集中展示。例如，当接待能力从200人提升至400人，而人力与场地并未同比增加时，就必须倒逼内部优化流程、提升人效。

当具备可复制的标准化模型后，人才问题便成为关键。总部是否拥有完善的培训体系支撑加盟商成长？若有，企业才能稳健扩张；若无，即便门店数量激增，最终也会陷入管理混乱。

培训加盟商，首要任务并非教授操作细节，而是统一价值观。品牌对产品、服务、顾客体验的坚持，必须清晰传递。这项工作，仅靠训练部或人事部难以完成，唯有创始人亲自出面，以真诚与激情面对面沟通，才能真正打动人心、建立信任。

加盟商终会变，盈亏皆如此

从事加盟管理数十年，我最深的体会是：人，终究会变。无论赚钱与否，加盟商的心态都会发生变化。以摩斯汉堡为例，即便经过层层筛选（通过率仅5%），许多加盟商开店后仍会后悔，直言“不该入行餐饮”。

盈利的加盟商可能开始懈怠——换房、换车、甚至疏于门店管理，从“经营者”变成“甩手掌柜”；亏损的则容易归咎于品牌方，认为自己“被坑”，却忽视自身经营问题。这正是人性的真实写照。

总部与加盟商之间是基于合同的合作关系，并不承诺盈利。许多加盟商误以为“加盟=稳赚”，一旦亏损便要求品牌方担责。因此，在签约前，必须清晰沟通费用结构、广告分摊比例等条款，避免模糊承诺，否则门店越多，法律风险越高。

为减少纠纷，所有督导检查、培训指导、整改建议都需书面记录，并由加盟商签字确认。一旦发生争议，这些材料将成为品牌方履行义务的关键证据。

由于双方无股权关联，仅靠合同约束力有限。因此，我们倡导建立“师徒”或“父子”式的情感纽带——品牌方不是冷冰冰的甲方，而是手把手带徒弟的师傅，或是愿意为“孩子”操心的父亲。正如父母不会因孩子犯错就放弃，品牌方也应主动帮扶经营困难的加盟商。

太多品牌因加盟失控而崩盘。扩张过程中，如何平衡门店数量与质量？供应链、服务标准能否同步跟上？这些都是必须直面的挑战。上垣清澄强调，连锁企业要有担当意识：当加盟商陷入困境，应以“父亲”之心伸出援手。无论是价值观灌输，还是关系构建，都是管理手段。但归根结底，加盟模式能否持续，取决于加盟商是否真正赚到钱——不盈利的加盟，终是空谈。