茉莉奶白逆势突破2000店：在茶饮红海中走出“不内卷”的增长路径

茉莉奶白以“东方摩登茶”为叙事主线，稳健前行，展现出差异化发展的韧性与潜力。

当现制茶饮行业告别高速增长阶段，迈入结构性调整期，一场围绕可持续增长与品牌价值的新一轮竞争悄然展开。

据《中国餐饮报告2025》显示，2024年全国茶饮市场规模已达1757亿元，虽体量庞大，但同比增速已回落至8.2%，行业整体进入温和增长区间。

在此背景下，红餐网注意到，茉莉奶白自首家门店开业起，仅用四年时间便在全国布局超2000家门店，其逆势扩张的节奏，折射出品牌在复杂市场环境中的战略定力与运营韧性。

当前，茶饮从业者普遍面临双重挑战：一是产品同质化严重，二是消费者对品质与体验的期待持续攀升。

随着配方壁垒逐渐消失，价格战成为多数品牌短期抢夺市场的手段，这种牺牲利润换取流量的方式，正不断压缩中小品牌的生存空间。

与此同时，消费者对茶饮的定义早已超越“好喝”这一基础门槛，“健康、品质、情绪价值”成为新的消费关键词。一杯茶饮不仅是解渴之物，更是一种生活方式的表达和社交场景的载体。

面对上述变化，越来越多品牌意识到，盲目扩张已难以为继，唯有聚焦高质量发展，才能在激烈竞争中脱颖而出。

一批具备系统化能力的品牌正通过精准定位、产品创新与供应链优化，实现规模与价值的双重增长。茉莉奶白便是其中的典型代表。

“东方摩登茶”如何实现高质量扩张？

在产品高度同质化的当下，仅靠单品爆款难以构筑长期护城河。唯有将品牌定位与当代消费趋势深度融合，才能持续赢得用户青睐。

红餐产业研究院《现制饮品新品策略研究报告2025》指出，2025年茶饮新品趋势呈现“茶香为基、花香提韵、果香添彩”的特征。

茉莉奶白敏锐把握这一方向，以“东方摩登茶”为核心理念，将传统花茶文化与现代消费审美有机融合，成功开辟出独特赛道。

作为聚焦茉莉花茶细分领域的先行者，茉莉奶白以“花香”为原点，在夯实东方茶底的基础上，融合现代食材，逐步构建起四大产品矩阵：花香鲜茶、花香云顶茶、花香果奶与花香摩登茶。

这一体系不仅覆盖多元消费场景，更形成层次丰富的风味结构：花香鲜茶突出茶与花的本真香气，花香云顶茶主打绵密口感体验，花香果奶巧妙融合三重香气，而花香摩登茶则通过创意调配带来更具层次的味觉享受。持续的产品迭代与系统化创新，助力品牌建立起鲜明的认知标签。

这套成熟的产品体系，为门店快速复制提供了坚实支撑。

据红餐网了解，截至2023年底，茉莉奶白门店尚不足千家，而2024年前三季度已实现数量翻倍。这种“稳中求进”的扩张策略，体现出品牌对单店模型打磨的高度重视。2025年启动的“百店同开”计划，不仅是对其运营体系的一次集中检验，也验证了其商业模式的可复制性。

新店开业期间，100家门店三日总GMV突破910万元，订单量超24万笔，背后是品牌在产品标准化、运营流程化及服务规范化等方面的长期沉淀。

更值得注意的是，其存量门店在节假日等高峰时段仍能保持稳定输出，展现出较强的抗波动能力。

茉莉奶白的发展路径清晰印证了一个逻辑：在红海市场中，品牌需找准自身生态位，并通过“产品—运营—品牌”三位一体的协同建设，将品类优势转化为用户心智中的深度认同。这一策略不仅助其开辟蓝海，也为长期发展筑牢根基。

创意与体验的双重进化

仅有产品特色已不足以构建竞争壁垒，新茶饮的竞争已升级为“产品力+体验感”的综合较量。

这意味着品牌不仅要持续推出优质饮品，还需在线下空间中传递完整的品牌价值。

茉莉奶白如何应对这一挑战？

首先，品牌保持每月稳定上新节奏，在激发用户新鲜感的同时，通过市场反馈筛选出具备长线潜力的爆款。例如，“针王苹果”系列上市一年销量突破1400万杯；2024年8月推出的“针王葡萄”系列，仅40天销量即达530万杯。

高频上新的背后，是高效供应链体系的强力支撑。

为保障产品品质与供应稳定，茉莉奶白与全国核心茶叶产区建立深度合作，并依托现代化仓储物流网络，构建起覆盖全国的高效供应链，成为其规模化扩张的隐形引擎。

此外，品牌在体验维度持续深耕，通过空间美学、视觉设计与周边衍生品，将饮茶从功能性消费升维为一种生活态度。

茉莉奶白以“东方摩登”美学贯穿始终——从杯身设计到门店空间，从香薰、香卡等周边产品到多店型策略，在多个触点强化用户对品牌的感知与记忆。

这种产品与体验的深度融合，标志着新茶饮价值逻辑的转变：从靠门店数量“被看见”，转向通过情感共鸣“被记住、被喜爱”。

稳步推进的全球化战略

真正检验品牌“内功”的，是其出海能力。

伴随国内茶饮市场增速放缓，出海已成为行业寻求新增量的必然选择。

然而，当多数品牌仍在试探性布局东南亚时，茉莉奶白已于2024年率先进军美国纽约，抢占北美高端市场先机。

不同于常规路径，茉莉奶白直接切入成熟度高、竞争激烈的北美市场，虽挑战巨大，但积累的运营经验将为后续全球拓展提供宝贵范式。

截至2025年，品牌已在美开设9家门店，初步形成区域规模效应，为深度本地化运营打下基础。

餐饮出海绝非易事，需在产品研发、营销策略、供应链搭建、本地团队建设及跨文化管理等多方面协同发力，任一环节短板都可能导致整体受挫。

进入北美前，茉莉奶白已开展长达数月的系统筹备：专业团队深入调研当地消费者口味偏好、消费习惯及竞争格局。调研发现，北美用户对茶感浓度要求高，且高度期待个性化定制，如甜度、冰量及奶基选择的自由度。

基于此，研发团队结合本地供应链进行配方本地化测试，并组建核心运营团队，开展跨文化培训，力求在保留东方茶韵的同时，满足本地消费习惯——这一精细化策略成为其快速打开市场的关键。

充分准备换来亮眼开局：纽约法拉盛首店开业即火爆，运营一年多来，月均GMV达50万美元（约合人民币350万元以上），日均销量约2000杯。

在首店模型验证成功后，茉莉奶白以北美为支点，稳步拓展至加拿大、澳大利亚、泰国等地，全球门店总数近30家。

其海外扩张策略强调“稳扎稳打”，确保门店在数量增长的同时保持健康模型。例如，悉尼首店复刻美国成功经验，运营近一年，月均GMV达80万澳元（约合人民币370万元以上），日均销量超3000杯。

尤为难得的是，在竞争激烈的海外市场，茉莉奶白实现了小幅溢价。其旧金山门店产品定价在6-8美元区间，略高于霸王茶姬的4-6美元主流价格带，反映出消费者对其品牌价值的认可。

如今，茉莉奶白正探索一条从“中国品牌”迈向“全球品牌”的进阶之路：不是简单复制门店，而是实现产品、供应链、组织能力与在地文化的深度融合。走得慢一点，但更稳一点，让“东方摩登茶”真正融入全球消费者的日常生活。

结 语

新茶饮行业正经历从“规模驱动”向“质量驱动”的深刻转型。品牌竞争已从单一维度升级为涵盖产品创新、供应链效率、用户体验与全球化能力的系统性较量。

茉莉奶白的发展轨迹，为行业提供了高质量增长的范本：通过体系化产品创新维持市场热度，通过多维体验深化用户连接，通过审慎全球化打开增量空间，展现出卓越的系统运营能力。

可以说，新茶饮的竞争才刚刚进入深水区——胜负不再取决于一杯茶是否好喝，而在于品牌能否构建一套持续吸引并留住消费者的综合能力体系。

从本土爆红走向全球长红，考验的始终是品牌的综合实力与长期主义信念。

本文由红餐网(ID：hongcan18)原创首发，作者：倍迪；本文图片由茉莉奶白方提供，红餐网经授权发布