盒马鲜生如何从消费者视角，做出关键决策？它的核心能力如何与目标匹配？

盒马本质上要完成一种新形态的双向流量的新零售，这需要互联网的流量运营能力，而这是阿里体系最擅长的。盒马在建设一个30分钟覆盖3公里的城市毛细血管般的供应链体系，需要很强的供应链策划能力。而盒马创始人侯毅不仅兼具零售和互联网经验，还曾经是京东物流体系的首席规划师，对电商的供应链有极强的经验和能力。

盒马起步时对生鲜商品和线下门店的运营能力和经验是不如永辉等超市运营高手的。但他们在运营客户、转换到线上App的能力，30分钟配送的能力上远超对手。今天不少竞争对手都在模仿盒马，打造了线上移动电商App，并搭建30分钟送达体系。但盒马线上的消费占比仍远超竞品。对战场的重新定义，也重新定义了核心能力圈。

这告诉我们，行业经验非常重要，后来者只有重新定义了核心能力圈，才能有机会真正形成壁垒。

同时盒马对消费者的尊重，直接体现在重要的决策中。在前端，从场景角度设计消费体验。场景是消费者需求的一个载体。除了盒马鲜生外，我们还参观过永辉的超级物种，可以直观地感受到盒马和超级物种在服务两种不同的消费场景。超级物种面积1000平左右，相对盒马的4000-6000平的业态要小很多。其餐饮和现场体验的部分占比更加突出，甚至推出了订桌服务，更偏向于年轻人的体验式消费场景。而盒马则偏向于家庭日常消费场景。

在后端，他们倒逼自己，夯实商品供应链。盒马在最初开店的时候是用了免费送货的方式，希望培养客户习惯。但客户有时候下单只有两块钱，但是盒马还是需要免费送。据说，当时有人建议加一个起送价，但是盒马团队当时并未实行，而是更多反思自身，为什么客户不愿意买太多的东西，归根到底可能还是自己商品力问题，不够吸引人。过去一年多，盒马一直在打造自己的核心商品。

供应链是盒马最愿意投入的地方，因为它会最直接地决定消费者手上的商品的品质。盒马的每个采购员都会到田头，到了田头以后他才知道当地的价格是什么，当地的行情是什么。到底该不该买断?可能断货，可能会积压。整个体系都需要通过时间积累跑出来。