为推动项目工作： 如何推动工作创新-百度知道

基层工作面广量大、千头万绪，如果不注重创新，很容易使工作变得平淡而肤浅，绩效和扎实程度都受影响。当然，基层工作创新，不能靠生编硬造、无中生有，不是简单拿来、变换花样，更不是把常规工作贴上创新的牌子搞笔下生花。这样做不仅浪费资源、无...展开全部

为推动项目工作： 如何推进项目建设

一、加快项目建设，首先要解决好项目的占地和资金问题。项目建设的两个关键因素，就是土地和资金，而我区土地问题尤为突出，此问题解决不好，不仅会影响到项目建设，还影响到全区经济发展的大局。特别是当前，土地问题尤为敏感，国家“三令五申”不...展开全部

其他答案:项目七点之前必须有个科学的项目建设进度计划，确定项目建设每项工作内容的完成期限，一步步扎实推进。对每项工作都有个科学的预估，提前做好准备工作。

其他答案:加快项目建设，首先要解决好项目的占地和资金问题。 1.项目建设的两个关键因素，就是土地和资金，而我区土地问题尤为突出，此问题解决不好，不仅会影响到项目建设，还影响到全区经济发展的大局。 2.一是要抓长远。抓紧抓好新的土地利用总体规划和城市总体规划的修编调整和规划衔接，为长远用地奠定基础。 3.二是要抓开发。要把土地开发和折抵置换，作为破解土地制约的主攻方向和第一突破口。继续深入开展闲散土地整治活动，争取一批土地开发整理项目，拓宽用地思路，拓展用地空间。 4.三是要抓根本。着眼于提高项目质量这一根本，要认真研究吃透上级有关土地政策，围绕“大产业、大基地、大项目”，抓紧谋划包装一批大项目、好项目，争取列入国家和省计划盘子，争取上级“戴帽”指标。 5.在国家实施货币从紧的政策下，尤其是当前紧缩银根，不断加息，要想融资根本出路还是在市场融资、提高资金运作水平上下功夫，现实的途径是政银企三方合力共为。企业要坚持诚信经营，以信誉争取银行的资金支持，并利用产业合资合作引资等措施，努力缓解资金压力。

为推动项目工作： 如何更为有效的推动各项专项行动工作的开展

（一）加强领导、精心部署、落实责任国家、省、市关于专项行动文件下发后，大方县高度重视，及时贯彻相关精神，并结合辖区实际，成立了以副县长为组长、县安监局局长和县法制办副主任为副组长、各相关部门的负责人为成员的专项行动领导组。副县长黄...展开全部

其他答案:（一）加强领导、精心部署、落实责任 （二）加强协调、全面宣传、敲响警钟 （三）高度重视、开展检查、有序推进

为推动项目工作： 如何推动项目进展

一个项目是需要不断的完善才会形成最终项目结果！项目要看其着重哪一方面的，是硬包装还软包装？多样化的举措未必就是我们所需要的，只要找到一个突破点就可以带动整个项目。

其他答案:你受指派负责一个项目，过去你没有这样的经验，你的专业知识也和项目内容没有太大的关系。究竟如何才能确保这个项目成功推动？ 你被指派负责一项具高度挑战的项目，可能是负责一宗购并案、推出新产品，或执行新的绩效评估系统等。不论你负责的是哪一类项目，都得在有限的时间与预算下，扛起为企业节省成本、创造利润的目标。 然而，身为一名项目经理人，过去你可能没有任何类似的经验，而你的专业知识也与所负责的项目相去甚远。在这样的情况下，你如何成功推动项目？ 在去年出版的？项目管理μba?(theprojectmanagersmba)一书中，作者科汉（dennisj.cohen）与葛拉汉（robertj.graham）指出，成功的项目经理人需要具备几项重要的知识与技能，其中包含了解企业策略、如何提升项目成效、了解顾客等；另外，项目经理应将项目视为一个新创事业，将自己的角色转换成一名创业家，了解企业如何为股东、顾客与企业本身创造价值。 首先，在推动项目之前，项目经理必须先了解企业策略，让项目和企业策略结合。 企业策略如同方向盘，让项目的推行有焦点，不致偏离轨道。举例来说，如果企业的策略着重在强化产品龙头地位，新产品研发的项目就不会把焦点集中于顾客服务，而会把目标放在产品的创新与速度上。如果项目经理人不了解企业策略，很容易就会将项目导入与企业策略相反的方向，最后徒劳无功。 企业策略大致有三类：建立顾客亲密关系、卓越营运，与产品领导。企业应特别强化其中一类，但是在其余两类也要达到产业一般水准。例如，以卓越营运为企业目标的企业，讲求的是效率与数量。麦当劳就是其中的范例。全球麦当劳几乎都一模一样，顾客不论走到哪里，都可以有相同的期待；着重于产品领导的企业，它的目标顾客则是创新的拥护者，因此他们会要求，产品要最好、最新的。当项目经理人清楚公司的策略，在推动项目的过程才不会偏离轨道，追求和公司不一样的方向，导致事倍功半。 其次，如何提升项目的成效？在回答这个问题之前，先要从评估的标准着手。一般而言，项目成效评估的重点有三：项目推行的速度、品质，以及它所产生的价值。 通常，一个项目从概念形成到项目结束，称为项目循环时间（projectcycletime），这个时间愈短，企业就愈快享有项目产生的价值，投资也愈快得到回收。因此，缩短项目循环时间，可以为企业增加现金流量、减少项目投资，同时增加经济价值。然而，如何在控制成本的同时，又兼顾品质及缩短项目循环时间？以下有六个原则可供参考： 一、选派训练有素的项目经理人。 选择项目经理人时，不可以因为他是技术背景出身，就委派他为项目经理人。项目经理人必须充满热忱，受过训练，因为他要为项目成败负责。 二、迅速建立标准程序。 建立项目标准程序的速度要快，但不需要完善。不完善的标准程序可以让问题凸显出来，进而加速形成解决问题的方案。 三、组织核心团队。 项目团队应该由跨部门的人员组成。由于团队成员来自不同的部门，因此当问题发生时，可以获得不同部门的意见和奥援，有效解决问题。同时应该注意的是，项目成员还应该包含终端使用者或顾客。核心成员必须有始有终地参与。 四、确保团队成员全职负责项目。 为了加速项目的完成，团队成员应该一次只负责一项项目，避免同时负责多项项目，削弱力量。 五、团队成员最好避免分处各地。 团队成员应该在同一个区域工作，彼此的沟通协调较容易。 六、高阶主管的支持。 项目失败通常是因为高阶主管没有参与。项目一旦开始推行，高阶主管负有全程参与的责任。 此外，在必要的时候，为了准时达成项目目标，企业应增加额外投资。麦肯锡顾问公司曾经分析，推出新产品时，如果项目时间拖延相当于产品生命周期百分之十，潜在利润的损失可能就高达三○%；但是，若项目超出百分之五十的预算，产品能准时上市，则潜在利润的损失可能只有三%。 另外，在推动项目的过程中，必须时时刻刻谨记顾客的需求。举例来说，新产品研发的项目是为了满足外在顾客的需求；但某些科技项目的推行，则是为了提升内部员工的工作效率。不论项目对内或对外，项目经理人都得先了解目标顾客是谁，他们有什么需求，才可能达成项目的成效。 然而在了解顾客之前，先得掌握市场趋势。很多项目经理人都有一个错误的认知，认为？新品一推出，就会有人买。事实证明，这是错误的观念。摩托罗拉的铱计划就是典型的例子，这项透过卫星提供通讯的服务，最后证明没有市场。为了避免类似事件的发生，项目团队必需纳入行销人员，以便掌握市场。 此外，项目经理人必须区分顾客及使用者的个别需求。所谓顾客，是指实际付钱购物的人，使用者则是实际从商品受惠的人。举例来说，母亲为婴儿购买浓缩汤，则母亲是顾客，婴儿是使用者。因此，使用者会直接影响产品的销售。

为推动项目工作：如何才能确保项目成功推动？

　　首先，在推动项目之前，项目经理必须先了解企业策略，让项目和企业策略结合。

　　企业策略如同方向盘，让项目的推行有焦点，不致偏离轨道。举例来说，如果企业的策略着重在强化产品龙头地位，新产品研发的项目就不会把焦点集中于顾客服务，而会把目标放在产品的创新与速度上。如果项目经理人不了解企业策略，很容易就会将项目导入与企业策略相反的方向，最后徒劳无功。

　　企业策略大致有三类：建立顾客亲密关系、卓越营运，与产品领导。企业应特别强化其中一类，但是在其余两类也要达到产业一般水准。例如，以卓越营运为企业目标的企业，讲求的是效率与数量。麦当劳就是其中的范例。全球麦当劳几乎都一模一样，顾客不论走到哪里，都可以有相同的期待；着重于产品领导的企业，它的目标顾客则是创新的拥护者，因此他们会要求，产品要最好、最新的。当项目经理人清楚公司的策略，在推动项目的过程才不会偏离轨道，追求和公司不一样的方向，导致事倍功半。

　　其次，如何提升项目的成效？在回答这个问题之前，先要从评估的标准着手。一般而言，项目成效评估的重点有三：项目推行的速度、品质，以及它所产生的价值。

　　通常，一个项目从概念形成到项目结束，称为项目循环时间（projectcycletime），这个时间愈短，企业就愈快享有项目产生的价值，投资也愈快得到回收。因此，缩短项目循环时间，可以为企业增加现金流量、减少项目投资，同时增加经济价值。在控制成本的同时，又兼顾品质及缩短项目循环时间有六个原则可供参考：

　　一、选派训练有素的项目经理人。

　　选择项目经理人时，不可以因为他是技术背景出身，就委派他为项目经理人。项目经理人必须充满热忱，受过训练，因为他要为项目成败负责。

　　二、迅速建立标准程序。

　　建立项目标准程序的速度要快，但不需要完善。不完善的标准程序可以让问题凸显出来，进而加速形成解决问题的方案。

　　三、组织核心团队。

　　项目团队应该由跨部门的人员组成。由于团队成员来自不同的部门，因此当问题发生时，可以获得不同部门的意见和奥援，有效解决问题。同时应该注意的是，项目成员还应该包含终端使用者或顾客。核心成员必须有始有终地参与。

　　四、确保团队成员全职负责项目。

　　为了加速项目的完成，团队成员应该一次只负责一项项目，避免同时负责多项项目，削弱力量。

　　五、团队成员最好避免分处各地。

　　团队成员应该在同一个区域工作，彼此的沟通协调较容易。

　　六、高阶主管的支持。

　　项目失败通常是因为高阶主管没有参与。项目一旦开始推行，高阶主管负有全程参与的责任。

　　此外，在必要的时候，为了准时达成项目目标，企业应增加额外投资。麦肯锡顾问公司曾经分析，推出新产品时，如果项目时间拖延相当于产品生命周期百分之十，潜在利润的损失可能就高达三○%；但是，若项目超出百分之五十的预算，产品能准时上市，则潜在利润的损失可能只有3%。

　　另外，在推动项目的过程中，必须时时刻刻谨记顾客的需求。举例来说，新产品研发的项目是为了满足外在顾客的需求；但某些科技项目的推行，则是为了提升内部员工的工作效率。不论项目对内或对外，项目经理人都得先了解目标顾客是谁，他们有什么需求，才可能达成项目的成效。

　　然而在了解顾客之前，先得掌握市场趋势。很多项目经理人都有一个错误的认知，认为?新品一推出，就会有人买。?事实证明，这是错误的观念。摩托罗拉的铱计划就是典型的例子，这项透过卫星提供通讯的服务，最后证明没有市场。为了避免类似事件的发生，项目团队必需纳入行销人员，以便掌握市场。

　　此外，项目经理人必须区分顾客及使用者的个别需求。所谓顾客，是指实际付钱购物的人，使用者则是实际从商品受惠的人。举例来说，母亲为婴儿购买浓缩汤，则母亲是顾客，婴儿是使用者。因此，使用者会直接影响产品的销售。

为推动项目工作：领导让一名普通员工牵头一项重要工作，需要多人配合，但他们都说忙一直在推托，怎么办？

“沈理职谈”的观点，在这个场景下你应该感到高兴才对，因为你的机会来了：领导让普通员工牵头一项重要工作，这说明领导有意培养这个员工才能委以重任，所以机遇和挑战是并存的，解决好这个问题，你可能就不仅是一名普通员工了。

在这个场景下，考验的主要是职场协调能力，关键点在于如何利用好“领导对你的支持”，以及如何调整自己行为，明白这一点，你的问题也就变得很简单了。

人在职场，避免不了需要和同事进行工作协同，由于同事们的性格各不相同，对工作的看法和态度也各不一样，因此不见得每个人都会完全配合你的工作。作为项目牵头人，如果不能够按时完成工作，领导必然会认为你办事不力；在这个情况下，如何正确的做项目管理和协调就成了解决问题的关键，整体的处理原则是“对事不对人”，工作进度和过程要公开化，责任分工要具体化，必要时候要找公司领导为你站台。另一方面，也要去找到同事们不配合你的具体原因，有针对性的去逐个击破，你的问题自然能够迎刃而解。

关于同事不配合工作的问题，不是个性化难题，而是很多职场人会遇到的场景。为了能够解答你的疑问，同时帮助更多在类似场景下有困惑的职场人，我将针对“职场中如何协调同事来配合工作”这个话题展开分析，希望能够对你带来帮助。此文可作为此场景的标准化教程使用：

第一、领导为什么会让你做牵头人，你具备什么样的优势

在这个场景下，我觉得这是很好锻炼自己的机会，因为你是项目牵头人，是负责整体工作的，对自己的职场经历是一次很好的提升。

领导让你做牵头人，肯定是认可你的，你的能力应该也不会非常差，在这一点上你具备了优势：相当于你是得到领导授权了，有一柄尚方宝剑在手，只是这把剑什么时候用和怎么去用的问题，这是解决整个问题的关键之处点。

领导为什么让你做项目牵头人，不同的出发点，处理问题的核心行为也是不一样的。

我认为能够让你做牵头人，有以下几点原因：

1、领导要提拔你，为让你出成绩

如果领导觉得你能力还可以，想通过这个项目锻炼一下你，以后容易找理由来提拔你，那他是会让你做项目牵头人的。

在这个情况下，你做出的成绩就直接影响到未来的升职加薪，重要程度非常高，但你的优势也非常明显，因为领导是力挺你的。

这种情况下，要有自己清晰的工作规划，充分在领导面前表现出自己的能力，用好手中的“尚方宝剑”。

2、这个项目是你擅长和熟悉的工作

如果这个项目是你比较擅长的工作，领导才让你做了牵头人。

在这个情况下，你就要发挥出专业的能力，身先士卒的先从专业度上来得到同事们的认可，然后根据每个人的情况做好任务分工，注重公平度和过程的管理。

3、大家都不愿意做牵头人，只能让你做了

如果说团队中大家都很忙，没人愿意做这个项目的负责人，领导只有把这个事甩给你了。这个情况那确实很郁闷，你的优势就不明显了。

在这个情况下，你更多的是要用公事公办的态度来正确处理流程进度。

小结：你要理解领导的出发点，明白自己的优势，然后找到重点的解决思路

第二、同事们不配合你的工作，内心是怎么想的

我相信不会全部同事不配合你的，只是有一部分人不积极。

出现这个情况，在这些同事的内心里是有想法的，你要找到他们不配合你的具体原因，然后才可以对症下药。

正常来说，同事们不配合工作会有如下几点原因：

1、你的权威性不够

因为你是普通员工，只是暂时做了这个项目的负责人，你平时也管不到他们，大家都是平级的，这时候你就没有权威性，大家并不会去任由你指挥的。

在这个情况下，学会“借领导的势”是非常关键的。

2、大家确实都很忙

如果说这个项目需要大家额外花时间来配合你做，那很多人心里其实是有怨言的，不想多投入精力干这个事，所以并不会积极的按照你的吩咐去做。

在这个情况下，你要学会正确安排项目进度和时间闭环。

3、他们嫉妒你做了牵头人

也有一个原因就是这些同事看不得你做了项目负责人，心里觉得不平衡，因此并不想配合你的工作，他们想看到的是你出丑的时候。

在这个情况下，首先要表现出自己的能力，可以适当放低姿态，让别人先认可你的人，你再安排别人做事。

4、他们不认可你的安排

也有可能他们从一开始就不认可你的项目安排和工作能力，觉得你还不如他们呢。因此并不想听你的指挥，所以不配合你的工作。

这个情况下，你首先要反思自己的能力，其次要多问问团队骨干成员的意见，然后找到最优的项目解决方案，尊重大家的想法。

5、你的沟通出现了问题

其实也有这种原因：如果你本身的沟通就出了问题，态度过于强硬或者过于谦虚都是不行的。没有正确的协调能力，也是得不到大家给你正面回馈的。

小结：同事们不配合你的工作，原因是多种多样的，找到每个人不同的原因，才能有针对性的去逐个击破。

第三、这个场景下的问题处理原则是什么

遇到同事不配合你工作的情况，核心的处理原则有两点：

1、先礼后兵

普通员工做了项目牵头人，最大的缺点就是不容易服众，你使不动大家。

在这个情况下，你不能因为是领导的授权一开始就表现出目中无人，首先应该做的是表现谦虚一点，姿态放低一点，不要让大家反感你，这就是先示之以礼。

其次，尊重大家不代表任人欺负，如果工作不配合了，晓之以理的情况下还是不行，那你一定程度上仍然需要公事公办，把分工和进度给大家表明，该强硬的时候要坚持自己的原则。

2、对事不对人

对事不对人的要求就是在整个项目协调过程中，你只要关注事情有没有做好，有没有做完就行了，自己要做到公平公正，身先士卒。

不要和某个人对着干，也不要闹脾气。你的要求很简答，大家一起把事做好，相安无事；不做事，那就对不起了。

这两个原则也是工作协调中的关键原则，希望能够给你带来思考。

第四、具体要做哪些行为让同事们来配合你

讲完各种情况和原因，我们再具体针对你的困惑来做解答，到底如何去做呢？有如下几点，认真读完你就豁然开朗。

1、事前做好整体规划分析

在你成为项目牵头人的那一刻，你不是想着先开会讨论，而是要先要自己独立思考。

你所思考的就是：整体的工作流程，时间进度如何规划，人员的工作如何分工，节点如何把控，可能会出现哪些风险，有没有备用方案，中间的关键人是哪几个。

针对这些因素做好一份整体的规划，这是你初步的行动指南。

2、将重要的战略和方向给领导报备

将你的整体规划和进度安排和领导深入聊一次，让他给你给一点建议。这个时候如果你规划的很好，领导对你也是刮目相看，他觉得没用错人。

此时你就要争取他对你规划的认可，只要他说就这样干吧，那你的尚方宝剑就拿稳了。所以说，做牵头人也是需要有一定专业能力的，肚子里要有货。

3、召开协调会，建立项目协调沟通群

接下来就是召开成员协调会，最好邀请领导一起在场，不要简单的只在微信群里通知。开现场协调会的意义在于能够让这个项目的开端很有仪式感，并且有领导给你站台的话，能够增加你后期的话语权，更容易协调动别人。

最重要的是你要专门建立一个此项目的共同协调群，让全体参与者都加进来，相关领导也加进来。领导可能平时不会在群里说话，但是他的存在会让其他同事说话有所顾忌的，建立这个群也方便你以后同步工作进度，责任到人，这个至关重要。

4、分工要公平公正，争取大家的意见

你要将自己整体的分工当着领导的面分给大家，或者在群里同步，告诉大家有意见私下找你协调，一定要表现的很专业。

你的分工是有理有据的，是公平公正的，如果这样的话，很少有人会故意反驳你。

这里对个人的工作分配能力是有要求的，你要根据每个同事的不同的工作能力和情况来具体到人。

5、身先士卒，自己做的更多，更好

你虽然是项目牵头人，但是不能只是分工而不干活，那其他人肯定对你是有意见的。

在一定程度上，因为你只是一个普通员工，作为此次工作的牵头人更要多干，干好，让别人找不出你偷懒的毛病，这样其他人自然不会说你什么。

你可以想一想，那些不配合你的同事们如果看到你的情况就会说：“看小王自己都干了那么多，我们也别太过分了，也赶紧干吧。”这样就达到效果了。

6、找到团队中的配合者，鼓励他

在一个团队中，你要找到自己的追随者，也就是配合你工作的人，然后你在能力范围内扶持他，让他成为你的帮手，这样你就不是孤家寡人了。

有群众基础了，其他同事也就会慢慢的跟随整个团队的风气来一起干活了。

7、定期公布项目进度和完成情况

既然分工已经明晰，那到了时间节点的时候要把进度公布到群里：谁干活，谁没有干活将会一目了然。有个这么几次的话，那些不配合的同事脸上就挂不住了，自然会干活的，而你只是对事不对人，别人也挑不出你的毛病。

8、单独找不配合的同事谈话

对于不配合你的同事，要采取单独击破的原则。先找他们聊天，动之以情，晓之以理：“王哥，你看这个工作是领导安排给大家的，又是我来整体负责的，你这边也多配合一下老弟嘛，回头请你吃饭。”

先表现出这个态度，然后再去看他的反馈，如果实在不领情的人，没必要一直低三下四的去讲道理，定期在群里公布进度，让大家知道问题到底出现在谁那里。

9、完全不配合就启用领导的权威

如果完全不配合的人，你也不要听之任之，直接给领导反馈正常的情况。

其实也不用添油加醋，只需要实话实话就行了。将这种用人风险提前暴露给领导，并且要说出你已经劝说的过程，证明你不是没有努力。

10、多将功劳分给大家

如果你们项目取得阶段性成绩的时候，记得不要自己揽功劳，要将功劳分给大家。

桃李不言，下自成蹊，你越是不贪功，大家就越认可你，你以后也就有了威信了，工作协调也更容易了。

以上几点是我从实际工作中给你最真诚的建议，只要你认真思考，仔细理解，你肯定能够在公司中逐步建立自己的位置。

后话：

我用五千多字给你解答“同事不配合工作怎么办”的问题，就是想让更多类似场景下人能够有所学，有所悟，授之以渔不如授之以渔，希望能帮助到你。

如果你有感悟了可以关注我，沈理职谈持续给你的职场进行答疑解惑；创作不易，请尊重原创，多分享，让更多的人看得到！

为推动项目工作：项目经理如何做好管理？

谢邀，项目经理很多行业都有这个岗位，我从地产的角度做一下回答吧，作为房地产甲方的项目经理，应具备一定的项目成本管理意识和知识、采购与合同知识、明确项目管理目标及架构责任制，加强工程进度管理、质量管理、安全文明施工管理、综合协调管理，以及工程验收与物业移交，重点是要有丰富的经验和知识储备，以标准和规范服人，而不是靠吼，有理不在声高