「项目组okr」 设计院项目组干嘛的

项目组okr： 设计院项目组干嘛的

你看过音乐演出么？项目组就好比一个乐队，在指挥的带领下，幕前的各种乐师通过不同的乐器完成一首乐章，幕后还有灯光、音响、舞美等多个辅助技师。设计项目负责人在项目组起着指挥的作用，一般由主导专业的资深设计师担当。各个专业负责人像幕前的...展开全部

其他答案:<img alt=＂搜狗问问＂ src=＂https://pic.wenwen.soso.com/p/20120126/20120126101026-1451273600.jpg＂> 搜一下：设计院项目组干嘛的

项目组okr： 企业实施OKR的步骤？

仅供参考：一、 准备阶段在适当的时候，企业可以准备OKR。一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过日事清软件发出来，然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的...展开全部

其他答案:同问。。。

其他答案:OKR 在执行过程中，要确保执行到位，需要注意以下一些事项：1. 目标管理是整个团队的任务 不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作，否则我们就进入了一个误区。不能仅仅把它当作一个任务，也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作，单方面地认为和其他部门没有关系。2. 注意 OKR 管理过程中的双向沟通 OKR 的管理不能只关注结果，还要关注过程，员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。请大家回想一下我们过去执行 KPI 的过程。首先，团队接到一个任务，然后团队对这个任务进行分解，并形成了每一个人的目标 KPI，接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的 KPI。所以大多数 KPI 的确定是一个单向操作的过程，具体来说就是一个自上而下的过程。在制定OKR的过程中，上下必须进行双向沟通，且最好是一对一的沟通，尽量保证50%以上的目标来自于底层。个人和管理者的终极目标通常是相同的，达成业务、实现公司的发展。但在达成路径上可能会有分歧，在沟通过程中，双方需要就工作重点进行探讨，权衡出优先度更高的目标，并设置关键成果。通常，Objectives会保证一定刚性，周期内不会轻易做调整，Key Results则可以进行修正。在OKR的实施过程中，每个星期都要召开会议来比照目标和关键成果的完成情况，若出现问题，需及时进行迭代修正。接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通，从领导的角度，从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度，委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么，最终形成这样一个 OKR。3. 注意 OKR 管理过程中的公开 OKR的实施需要公开、透明、可视化的管理，每个人都需要对公司和部门级的OKR有深入的了解，并且能看到其他人的目标。当能够看到老板、上级以及同级的目标时，也能够更明确自己的前进方向 不管大家的角色是什么，都可以看到公司任何一个人 OKR 的内容，甚至可以看到这个公司 CEO 的 OKR 内容，这就是所谓的 ＂ 全员公开 ＂。＂ 全员公开 ＂可以避免我们在团队的管理过程中，出现大家对目标的认同有差异感，或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么，那可能出现重复劳动的现象，或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。举一个简单的例子：比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额，所以要扩展销售团队和渠道管理团队。显然，增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一，但是这个任务需要相关的部门配合，比如说：人力资源部。如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务，甚至都没有排到当期目标中去，那这个目标的完成度肯定就会受到影响。4. 注意 OKR 的评分标准 Tita | OKR目标管理-信心指数&评分 OKR 在谷歌的评分原则是这样的：一般来说，分值是从 0 到 1 分，1 分就是满分。一般成员达到0.75 分，就算 OKR 考核合格了。谷歌执行 OKR 时，还有一个重要的原则，就是 OKR 的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的，不像 KPI 的结果是跟薪酬严格挂钩的，而这一点也是让许多公司在参考使用 OKR 过程中感到困惑的地方。OKR 考核结果和薪酬奖励不挂钩，这样岂不是会乱套？那大家有没有思考过谷歌设计的 OKR 与薪酬不挂钩的原因呢？首先，这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业，这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩，反观传统的工业时代行业在 5 到 10 年间都不会发生太大的变化，所以，这二者的格局是完全不一样的。其次，这与团队成员的素质密切相关。谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工，每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以，这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。我们在使用 OKR 或者 KPI 等任何工具的时候，我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。在这个前提不变的基础上，所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节，以适应我们的公司。但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理，那我们就可以在这个方面做一些细微的调整，把某些关联引入到二者之间。这样，这个工具就能彻底地量体裁衣，为我所用。5. 定期回顾与评价。OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价，就OKR的互联网思维而言，回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标（O）的实施过程进行监控，适时调整KRS以确保目标（O）的实现。Tita | OKR目标管理-四象限看板

项目组okr： 什么是OKR绩效系统？OKR如何提升效率

一、OKR概念OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔引入谷歌，并一直沿...展开全部

其他答案:关键成果（okr）:okr是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。objectives是目标，key results是关键成果，krs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。okr要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。 1、设定目标。（从战略开始确定年度目标，季度目标） 目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。 目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。 实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。 2、明确每个目标的krs（从季度目标到“关键结果”的分解） 所谓的kr就是为了完成这个目标我们必须做什么？ kr是必须具备以下特点的行动： 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的kr不超过4个； 必须是和时间相联系的。 目标既要有年度krs，也有季度krs：年度krs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度krs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是krs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（krs）可以不断完善。同样krs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。 3、推进执行（从关键结果到“行动计划“） 当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 3、定期回顾。 每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的krs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。 每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 okr，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 okr 打分。每半年公司会进行一次 performance review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 performance review 的结果变更 job ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人performance review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己

项目组okr： 在IT公司里一个项目组一般有几个人,有哪些职位,负责什么工作 - 搜...

人数一般因项目的大小而定，小项目3~5人，一般包含项目经理，项目组长，其次是项目团队成员，项目经理统筹设定项目目标及任务，项目组长执行组目标，项目团队成员根据愿景执行各自的分工。一般一个IT项目分成研发，设计，实施，运行，维护等几个步...

其他答案:一个项目组里面要有很多人，但是不一定都会用上。因为项目开发的功能不同，涉及到的专业知识不同，就不一定会用得到。

其他答案:我车里有空调 去车里谈吧 ………………分割………………… 咪啪 咪啪 咪咪啪 喵 咪啪喵

其他答案:那要看什么项目了，而且很难有统一的标准，一般少的有3-5人，多的可能数百人。

项目组okr：产品技术团队怎样引入OKR工作法？

OKR实际上是一种比较简单的目标管理方法，通过树立目标、过程跟进沟通、信息公开等方式，促进目标的实现。下面以相对简单的产品技术团队为例，总结一下OKR的引入步骤：

1、明确目标”O”：首先要明确技术团队的目标，也就是团队工作的方向。团队OKR目标的制定强调挑战性。目标的数量按照少即是多的原则，1-3即可。”O”的制定要通过团队沟通的形式完成。

2、制定关键结果”KR”：即制定衡量工作目标达成的效果描述，要求对”O”有关键支撑，可以量化衡量，要求具有挑战性。制定过程强调团队沟通，共同制定。”KR”的制定要通过团队沟通的形式完成。

3、定期进行回顾、跟进：一般是以周为单位，定期对本周工作完成情况、下周工作、未来四周计划、KR完成的状态、影响因素等进行沟通，对于需要的资源或问题及时支持解决。

4、评估：OKR的周期一般是以季为单位，评估在OKR中是一个相对简单的过程，通常在季度末进行。KR项根据数据评分，O则可以通过小组评审、技术团队领导评审等方式实现。评分结果代表完成工作的程度，但不与薪酬挂钩。OKR的评分标准一般分为4个等级：1.0、0.7、0.4、0，通常得分在0.4-0.6之间属正常，超过0.6，说明工作完成优秀或目标设置过低，低于0.4说明目标过高或完成结果较差。

5、进入下一个OKR实施周期。

6、技术团队在规模不大的情况下，可以先按照上述流程导入，在实施过程中，逐步完善。如果技术团队比较大，可以分解成如果各小团队分别导入。

项目组okr：产品研发团队如何融合OKR与Scrum敏捷开发？

okr是目标管理。

scrum是一种迭代开发框架。

一点不冲突啊，先定目标，然后用scrum实现目标，就ok了。

项目组okr：设计团队如何制定OKR？

OKR是Objectives Key Results的首字母缩写，即目标和衡量目标是否达成的关键结果。

制订OKR核心三个步骤：

1,订目标：

订目标是老生常谈的问题了，但订目标的原则我们要清楚。作为一个团队目标，团队中的成员，对目标的结果要达成一致的看法，这就需要我们在订目标的时候，能定量的目标要有明确的数字，能定性的目标要描绘清楚。

这样做有两点好处：

第一，知道这个目标是否是我们想要的。

第二，团队上下对关键目标达成一致的看法，心往一处想，劲往一处使，不会出现南辕北辙的情况。

二，目标拆分

完成这个目标需要哪些关键性的结果。比如说目标是完成本科学习，那么关键结果就是就是小学，初中，高中和大学毕业。关键结果也俗称里程碑。

不知道里程碑是啥，那就把目标分解到每个月，你当月要完成的目标量化以后就是里程碑。知道了当月的目标就便于管理与执行和考核。

三，考核

有目标没考核，还不如没有目标。只有量化考核后才知道我们离目标的差距有多远。其次知道有人考核，人们完成目标也有动力和驱动力。

每项关键性结果按完成度打分，0.1最低，1最高。如果中间工作内容有变动或没完成要解释理由。

附一张OKR考核表