「标杆项目定义」 什么是标杆管理？ 爱问知识人

标杆项目定义： 什么是标杆管理？ 爱问知识人

标杆管理是一个动态过程，包括实现标杆所设定的业绩标准的过程，包括选择最佳流程并找到最佳实践方法的过程，目的是要满足并超越客户的预期需求，培育出最佳的管理与实践方法。 参考资料《如何进行标杆管理》，华恒智信整理提供

其他答案:源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。 面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。 在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。 从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。 它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。 二、标杆管理的步骤 施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。 他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤： 1。计划 A 确认对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2。分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3。 整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4。行动 A 制定行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 5。完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆 三、标杆管理的类型 标杆管理可以分为以下四类： 1。 内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。 除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。 2。竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。 这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。 3。职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。 由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 4。流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。 。

其他答案:标杆管理 是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。 标杆管理（Benchmarking），又称基准管理。 标杆管理的起源： 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。 标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。 标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。 从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。 它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。 其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。 企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。 标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。 企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。 从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。 风靡全球的标杆管理自然有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到“赶”、“学”、“超”的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最好，才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。 其次，标杆管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具。主要表现在以下几个方面： 1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。 2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。 标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。 企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。 3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 而实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功...

标杆项目定义： 什么是标杆分析？ 爱问知识人

标杆分析，即Benchmarking，是将本企业各方面经营状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种研究其他组织和评价企业自身的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中...展开全部

标杆项目定义： 标杆工程管理办法的目的和作用-百度知道

由有关领导，标杆管理专家和项目管理人员对 ；组织自身的项目管理现状进行科学客观的分析与 ；诊断，从项目管理的五个基本过程与九个领域，以 ；及卓越项目管理的六个基本要素中找出影响该项 ；目管理绩效的主要因素，将其中最薄弱的环节，领 ；域...

标杆项目定义： 标杆项目是什么意思？

标杆是中国元朝时代隐逸家族夏衲利用读动术对人进行的分类总结而编著的性格学说《标杆术》是夏衲家族文化重要的组成部分之一

其他答案:具有先进性（包括部分方面）、示范性和行业代表性的企业· 一般为知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强的项目。

标杆项目定义：什么是标杆工程？

施工及管理规范体系，它是一种提前到位的施工方式，具有“预警式”特点。

提前规划达到某个目标，但不到怎样处理，最后完工后就是给别人当标杆了。

标杆项目定义：标杆是什么运动项目？

1、胯下运球(以专业为单位)每组人数:十五人(男生十人女生五人);相关用具:篮球一个，红布条一个，标杆一支;场地要求:标杆距起点线二十五米;游戏方法:十五名同学叉开双腿依次站成一排，以第一名同学的脚尖对起点线为齐。最后一名同学，在手臂上绑着一条红色布条，当裁判的口哨吹响的时候，最后一名同学，将篮球从前面同学的胯下推给第一个同学，第一个同学接到球后，立刻拍球前进至标杆处(同时后面的同学依次往前移动到起点线处)，再拍球回到排尾，将篮球通过前面的同学的胯下，传给排头同学，依次进行，直到最后一名同学跑回起点线为止。评定方法:分三次进行比赛，每次六组，每次取前三，然后再由两次的前三名比赛一次，排出一至六名。所需时间:每完成一组大约五分钟。共三组2、背靠背夹球(以专业为单位)每组人数:十二人(男生六人女生六人，两人一副)相关用具:排球一个，标杆一支;场地要求:标杆距离起点线25米游戏方法:每次两人背靠背中间夹一个排球，手臂挽在一起，当开始裁判说开始时二人夹着球侧身前行，若中间有球掉在地上，需捡起球夹好后，再继续前进，绕过标杆，回到原点，再传个下一对，依次进行至最后一对回到起点线。评定方法:分两次进行比赛，每次六组，每次取前三，然后再由两次的前三名比赛一次，排出一至六名。;所需时间:5分钟每组。共三组。34*200接力每组人数:4人(男生2人，女生2人)相关道具:接力棒若干场地要求:正常跑道游戏方法:分成3组，每组八个班级，由抽签产生。每班四人，当第一个跑完200米之后就继续将接力棒传给第二个，这样依次往下传，直到最后一个跑到终点为止;评定方法:在每组八个班级中，分别取前三名进入最后的决赛，决赛取前三名所需时间:每完成一组大约3分钟。4穿衣服跑每组人数:四人(两男两女)(以专业为单位)相关道具:参赛者自带军训服一套(衣服裤子帽子)场地要求:100米跑道游戏方法:在起跑线处放一套衣服，当哨声响起，一号参赛者，开始穿带衣物，然后开始跑(衣服的拉锁必须拉好)，跑到五十米处，一号同学脱下衣物，二号同学穿上，开始跑，跑到一百米线，脱下衣物，三号同学穿好后，往回跑跑到五十米处，脱下衣物，四号同学穿上后，再跑回原点，先跑回者优胜。评定方法:分成两次，每次六组，每次留下前三名，再由优胜的六组比赛一次，选出前三名。

标杆项目定义：什么是一体化管理(管控)?什么是标杆项目？

"一体化管理体系"(Integrated Management System)(又被称为"综合管理体系"、"整合型管理体系"等)就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。通常具体是指组织将ISO9000标准、ISO14000标准、OHSAS18000标准三位合一。

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得

标杆管理

竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。

而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。