「项目绩效测量」 工程项目绩效评价方法有哪些呢？ 爱问知识人

项目绩效测量： 工程项目绩效评价方法有哪些呢？ 爱问知识人

1.关键绩效指标法 建立KPI指标的要点在于流程性、系统性和计划性。在工程项目管理中，KPI给出了许多关键绩效指标，如客户对于产品的满意度、客户对于服务的满意度、质量缺陷、成本预测能力、进度预测能力等。业主和承包商可以自己选择计算关键绩效...展开全部

项目绩效测量：绩效测量有哪些方面的指标？

　　企业管理绩效衡量指标有以下5个：　　第一个指标是企业的“市场地位”。　　市场地位与前期相比是上升了还是下降了？企业在正确的市场中，企业地位是否有所改进？这些都是跟企业的绩效表现相关的考量因素。比如，某企业虽然业绩较前期所有增长，但是，与同行的增幅相比，却有明显的下降，这就说明，企业的实际市场地位是下降了的，而不是如我们自己仅从纵向上看的那样。　　第二个指标是企业的创新表现。　　企业的创新表现要与企业的市场地位相适应，否则，就预示着企业的某种衰退。企业的创新能力，包括企业技术创新能力和管理创新（又称社会创新）能力两个方面，都是需要企业适应不断变化，甚至是剧烈变化的，企业生存环境的必须要求，以便抓住环境中提供的企业发展机会，同时避开或预先化解那些威胁企业生存的各种因素。这种企业的创新能力，有人用一个词来表述这种管理能力，叫企业的灵活性，英语里叫“flexibility”。中文里我一时还未能找到合适的对应词，先姑且称之为企业的“战略柔忍性”罢。　　第三个指标是企业的生产率。　　企业生产率是指企业所有生产要素的投入，如资金、原材料、人力、时间等投入之后所取得的产成品（含服务）的转化率。这个转化率只有跟同行们做比较之后才能看出你的企业的生产率的高低。即使你的生产率是200%，如果同行的数字是250%，那你的生产率也算是低的。如果行业的平均生产率是X，只有当你的产生率大于或远远大于X的时候，你的企业才能算是行业里的优秀企业，如果你的企业的这个数字在整个行业里（是就全球市场来看行业的，不是仅限于国内）是数一数二的，那你的企业就是行业的杰出企业了。当然也有人把你们这样的企业称之为“卓越企业”，因你的“卓尔超群”，或“鹤立鸡群”之故而得其名。这种转化率的稳步增长便是企业良性发展的一个指标。这些投入要素的测算和核算都必须准确无误地量化，不可含糊。　　第四个指标是企业资产的流动性和现金流的稳定状况。　　企业资产的流动性和现金流稳定状况跟企业利润没有直接的关系，而是企业维持正常经营的一种能力。一般我们会狭义地把它视为企业的财务能力，实际上是企业的一种综合运营能力的体现，是企业管理水平的综合绩效的一个重要标志。　　第五个指标是企业的盈利能力。这里德鲁克指的是“高于平均利润率的盈利能力”。这个指标体现出一个企业利用资源创造利润的能力。这种能力不包括非经常性交易所创造的利润或亏损，也不包括分摊的间接成本，而纯粹由企业日常的“业务模式”所产生的稳定的盈利能力。　　总结：　　综合分析以上这五项“企业绩效考核指标”，都是关联和反映一个企业的综合管理水平和运营水平的关键指标，只要在这些指标上表现杰出，则企业必定是行业领先的企业或先进的企业，成为行业先锋或“领袖企业”也将是迟早的事情，否则就必定是企业将要或已经落后于同行企业的前兆了。

项目绩效测量：为什么要测量绩效？

绩效测量标准只有次优，没有最优。原因如下：绩效都是从过去的业绩中提取指标预测未来总会有偏差任何企业的管理，都会有一个假设：企业能够持续产生现金流，企业未来业绩基于过去的业绩并围绕过去近期的业绩波动，故我们可以依据过去的现金流预判未来的现金流。而绩效测量的假设也是如此。因为企业未来的绩效无法测量，绩效指标也只能根据过去的业绩进行指标选取和参数设定。但事实上，企业未来的业绩受到企业内外部多种因素的影响，会存在一定的不确定性，所以，根据过去的业绩指标预测未来的绩效，总会有偏差。我们想要测量的绩效和我们能测量的绩效之间永远有差距测量绩效是困难的，特别是服务质量、创新能力等定性指标很难量化。海底捞的张勇曾经说，为了体现海底捞良好的服务，海底捞给服务员定了这样一条绩效指标：客人杯子里的水不能低于多少；客人戴眼镜一定要给眼镜布；客人的手机要给戴上手机套，否则绩效考核扣分。于是，即便客人说饮料我不喝了，服务员也马上给满上。最可笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用。结果服务员趁客人不注意的时候，把手机抓过去赶快给套上。服务员这是干嘛呢？因为不这么干，绩效要扣分啊！海底捞最初设计的绩效指标是想测量服务质量，但由于服务质量在量化操作的时候与当初的绩效指标设计初衷产生了很大的偏差。员工和企业的绩效指标之间永远有博弈企业设计绩效指标，并将绩效指标与个人的薪酬、职业晋升相挂钩，最终目的是为了鼓励和引导员工为实现企业业绩目标而努力。企业的关注点是业绩目标，绩效考核与员工薪酬与晋升挂钩，只不过是企业实现业绩目标的手段；而员工的关注点是个人薪酬和晋升，优良的绩效考核结果是其实现加薪升职的途径。企业和员工的目标不同，绩效考核不过是各自实现其目标的手段而已，而绩效考核指标定下来以后是死的，而员工具有主观能动性，员工为了提升自己的绩效，会千方百计地粉饰自己的业绩，并努力与公司的绩效指标博弈。例如：海底捞曾经将翻台率作为各店的考核指标，服务员为了保证翻台率，如果预定的客户没有准时到，哪怕只是迟到几分钟，服务员也会将客户预定的座位让给现场等待的客户。翻台率保证了，可是客户满意度却下降了。故绩效指标在设计的时候无法绕开人性，要预先考虑员工可能的博弈手段，并提前堵住指标漏洞。翻台率要考核，让出客户的预定座位前要与客户电话沟通等等。绩效测量标准总会逐步失效绩效考核过程中，员工会不断相互观察和学习，最终使得绩效结果趋同。如果一个绩效考核指标的绩效测量结果是趋同的，该绩效考核指标已经失去了考核的意义，组织必须尽快寻找替代指标。比如：某银行考核支行的电银替代率，当支行的电银替代率都达到某个数值以后，电银替代率很难再提高，再考核支行的电银替代率就失去了意义。绩效测量指标的设计是很难的，不仅要考虑组织目标，还要预设员工与企业可能的博弈，并提前设计行动方案，即便如此，绩效指标也会随着组织成员的相互学习和进步而导致测量结果的趋同而失效。即便如此，再优秀的绩效设计人员也只能设计出次优绩效指标，而无法设计出最优的绩效指标。