「建设项目管理」 工程项目管理

建设项目管理： 工程项目管理

给你推荐一篇论文供参考：工程项目管理体制改革浅论长期以来，我国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位（建设指挥部）、设计单位、施工单位、物资供应单位分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极贡献。随着经济全球化和科学技术的迅...展开全部

其他答案:程项目经理谈管理 王广和：“一个都不亏损” 精细化的成本控制和创新精神让他在十多年从业生涯中做到了所有工程无一亏损，他的“高招”是什么。如果说一两次的成功可以是巧合，那么一二十次的不败便绝对不可能是偶然。 北京建工集团第六建筑公司第八项目部经理王广和担任项目经理十多年来，承揽了近30万平米、产值10亿以上的施工任务，所有工程都在竣工当年结算，工程款回收率达到98.9%，获“鲁班奖”、“长城杯”不计其数，并且没有一个亏损。 在建筑市场竞争白热化、招标多样化、低价竞标常规化的今天，建筑施工的赢利空间已被压入窄缝，稍不留意就会亏损，王广和是如何做到的？这些年，他使用了哪些“高招”？ 琢磨点事儿 王广和一直认为自己不是个懒人，他“喜欢动点脑子，琢磨点事儿”。 在一个由美国事务所提供设计方案的写字楼项目中，业主对室内吊顶装饰要求极高——天花上的每支灯都要与地面地砖位置对齐。如果按通常做法，直接在屋顶做放线，肯定会有误差。王广和琢磨出了“地面放线法”：把所有位置线先放在地面，分类逐一排好，再从地面向屋顶上引线。这样，上下不匹配的难题就不攻自破了。 这项工程中有42根跨度60米的悬挑斜拉梁，按美方方案施工不仅投入大，而且工期长，王广和琢磨出用加固踏步板、缩小支撑体积的做法来修改，却不免受到美方的质疑。事实胜于雄辩。施工完毕，工期不仅提前了30天，还节省了40多万元。 “无论做什么都需要新鲜感，让自己有新鲜感，让员工有新鲜感，” 王广和对《建造师》说，而新鲜感来自智慧，智慧来源于学习。“必须接受新东西，只有自己淘汰自己，没有别人淘汰你，因为你不进步别人就进步了。” 除了自己“琢磨”，积极运用新技术外，王广和也特别重视从他人那里学习。一次他路过中国建筑总公司位于北四环的一个工地，觉得很有特点，第二天就去了现场，拍了照片，回来仔细分析它的特点和思路。“做工程，一定要有自己的特色，但绝对不能闭门造车。” 只有自己所做出的东西有特色，业主信得过，才会有市场。王广和说，这些年他的项目部没有出现亏损，其中一个重要原因就是承接的工程量一直很饱满，否则周转的材料闲置下来，成本会立刻攀升。 “魔鬼”在细节中 成本控制之道，更重要的是管理，王广和对记者说。在他的项目部，王施行的是“全员集约管理，全员成本控制。”他的管理团队就是成本控制中心，在工程管理、合同、技术、行政、财务、材料甚至政治工作管理中，都能找到成本控制点；职能部门、现场的施工员、包括外埠施工队，都是成本控制的管理序列。 让所有人都有成本控制意识并不容易。“要让每个人意识到自己是企业的一分子，”王广和说，做到这一点，需要考虑许多具体而微妙的细节。“比如你对一个工人正在做的工作不满意，如果说，‘小李，这样干不行啊，’他的感受与你说‘哎，哎，你干嘛呢！’绝对不一样。他也许会想，经理都知道我姓李，可见是把我当自己人了。” 在企业，合同管理是防范风险和争取效益的第一道屏障。王广和把企业中标的每一个工程，都对员工进行“合同交底”，让每个人都清楚业主的要约和企业的承诺，知晓合同价格、标后制造成本和赢利缝隙，了解洽商变更的编制规则。 在如此透明的信息共享基础之上，王广和再把制造成本分解到各个部门，分别进行责任控制，把合同中的隐患和不利因素消化在施工过程中，为最终工程结算铺平道路。 比如，工程项目一般施行平米包干制，用结算任务书结算，而负责具体业务的经理没有经济权。这就造成外施队无法有效管理，浪费比较严重。王广和提出的解决之道是：假若1平米造价150块钱，就把这150块钱分解，如质量占多少，进度占多少，安全保卫占多少，包括行政管理占多少，最后结算时，要拿出经费支出档案来才能结算，这样，“各个业务部门责权更为明晰，提高了积极性，也提高了‘话语权’，”生产经理甄振宇对记者说。 在日常运营过程中，王广和还经常请律师来给员工讲课，研讨合同案例，提高法律意识。他们还把合同分为外部合同和内部合同。外部合同主要是防范风险和保证法定收益，追求利润最大化；内部合同主要是利用合同机制控制制造成本，追求成本最小化。在开工挖第一锹土前，王广和的团队就开始了成本控制，杜绝了“扣锅”发生后亡羊补牢。 精明的管理者 2004年3月14日下午，中科院微生物所工地5000立方米的底板混凝土已经准备就绪，项目经理王广和却迟迟不下达开盘指令，直至过了午夜12点，他才下令开盘——原因是，他算了一笔帐：3月15日是解除冬季施工的日子，仅仅几个小时，便足足省下20万元混凝土防冻剂的费用支出，虽说开盘拖后几个小时，但由于组织安排到位，比原计划安排还提前完成了3个小时。 在王广和的意识里，结果固然重要，但加强过程当中的管理也很重要。进驻工地后，现场管理要达到何种水平，具体指标都会分配到具体人员身上。“过程控制，持续改进”，王广和说，这八个字是这些年来他和他的团队一直遵循的原则。 “项目经理不应仅仅是一个强悍的施工生产组织者，...

其他答案:到建工之家或天端论坛找，多的是。

建设项目管理： 工程建设项目管理方式有哪些？ 爱问知识人

1）传统自主项目管理方式； 2）各类委托专业项目管理方式； 3）各类特许经营和融资项目的管理方式。

建设项目管理： 建设项目管理是什么？ 爱问知识人

1.基本概念：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2.项目过程：建设工程项目的全寿命周期和实施期的组成内容（具体参见课本P11）。 3.管理主体：五类管理主体，重点掌握项目总承包的...

建设项目管理： 工程项目管理的主要内容？

主要内容：从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务（也有些企业，拥有自己的施工组织，自行建设和管理自己的工程项目，也属于工程项目管理范...展开全部

其他答案:1.业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。 2.工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3.设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4.施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（quality）、成本（cost）、工期（delivery）、安全和现场标准化（safety），简称qcds目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。 望采纳为最佳答案！谢谢！

其他答案:一、施工项目管理的主要内容 （一）项目管理规划大纲（投标时的技术标书）； （二）项目管理实施规划（施工组织设计）； （三）项目的四项控制，包括进度控制、质量控制、安全控制和成本控制； （四）项目的八项管理，包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理； （五）项目的组织协调； （六）项目的竣工验收； （七）项目的考核评价； （八）项目的回访保修。 二、施工项目管理的流程 （一）编制项目管理规划大纲，即投标时的技术标书，一般由公司或项目经理部负责编制； （二）项目中标后，组建项目部管理班子，由项目工程师（即项目技术负责人）编制施工组织设计及专项施工方案； （三）项目开工的所有手续齐全后，报经公司审批同意后正式开工打桩或挖土； （四）实施分项分部工程施工，根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工全过程中按生产要素组织施工管理： 1、人力资源管理：根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务分包合同，下达施工任务单，并进行考核、组织培训等。 2、材料管理：根据施工进度计划安排源材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出厂合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册，做到账物相符。 3、机械设备管理：根据施工进度计划陆续安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养，提高机械使用效率，降低设备使用成本。 4、技术管理：在施工全过程（从打桩或挖土到基础、主体结构到屋面装饰装修、水电安装到竣工）实施技术管理，进行图纸会审、技术交流（总交底和分项分部逐个交底）、技术复核（测量放线及复核）、施工方案与技术措施（编制、审定到实施），参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等。 5、资金管理：项目资金的运作与管理，应保证收入，节约支出，防范风险和提高经济效益。 （五）竣工验收：在项目部与监理单位初验和整改的基础上，参加业主组织的竣工验收，整理并移交竣工资料，进行竣工决算和核算，办理移交手续。

建设项目管理：建设项目管理和施工项目管理有什么区别？

在管理任务中 前者是取得符合要求的，能发挥应有效益的固定资产 后者是生产建筑产品取得利润。。在管理内容上 前者涉及投资周期的全过程管理 后者涉及从投标开始到交工为止全部生产组织与管理及维修。在管理范围中 前者有可行性研究报告确定的所有的工程 是一个建筑项目 而后者有工程承包合同规定的承包范围 是建筑项目 单项工程 或单位工程的施工在管理主体上 前者有建筑单位及其委托的咨询监理单位 而后者是有施工企业~~

建设项目管理：建筑工程项目管理包括哪些内容？

建筑工程项目管理分七大块：建设工程项目的组织与管理、建设工程项目施工成本控制、建设工程项目进度控制、建设工程项目质量控制、建设工程职业健康安全与环境管理、建设工程合同与合同管理、建设工程项目信息管理。还包括现场管理，如：招标投标管理、材料管理、机械设备管理、现场防水、临时用电、管理规划，综合管理控制等。

建设项目管理：工程建设项目管理的概念是什么？

工程项目管理是按照客观经济规律对工程建设的全过程进行有效的计划、组织、控制和协调的系统管理活动。工程项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，必须采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。可以查阅PMBOK等书籍，概念比较有权威性。