地产转型：从花样年的社区+学到啥？

今年年初，王健林在年会上宣布万达转型基本成功。上半年，万达集团营收1349亿元，其中地产业务收入568.3亿元，占总营业收入的42.1%，服务业务收入780.2亿元，占比57.9%，服务业务完胜地产业务。

      随着限购、限贷、限售政策的出台和升温，地产转型再度成为热门话题。在地产转型方面，万达可谓成效卓著，鉴于万达商业业务布局的特殊性，其它地产商很难借鉴其转型经验。地产圈，有销售2000~3000亿的地产大鳄，也有数个项目的小型开发商，更多的是夹在大鳄和虾米之间的中型开发商，他们的处境颇为尴尬，要么激流中勇进趟出一条路，要么随波逐流被集中化。中型地产商，要么做出精品做出特色，成为小而美的那一类开发商；要么顺着产业链做延伸，深挖井转型做服务商。但是无论怎么做，地产转型似乎脱离不了与互联网的结合。花样年集团的转型启动的较早，颇有收效，对于中大型开发商的转型颇有借鉴的意义，有不少企业试图效仿花样年旗下的彩生活模式，成功真的能复制粘贴这么简单？不妨一起剖析下华样年的社区+模式。

      2017中国社区商业论坛
    
      8月2-4日  贵阳

      花样年集团（中国）有限公司助理总裁 邓波

      将在“2017中国社区商业论坛”上做精彩分享，欢迎关注！

      1、投融并举的资本运作体系

      花样年集团旗下有三家上市公司，分别为香港上市的花样年控股、彩生活和新三板上市的美易家。此外，花样年还与外部投资机构成立了前海嘉年云領、创世嘉年、幸福万象等多家基金和投资机构，投融并举的举措让其在利用专业团队、专业资本操作方式方面领先与外部同类企业。在大多数同行企业还在做资本准备时，花样年能够果断出击，快速将几十家物业公司纳入旗下，这和其并购团队强悍的作风不无关系，同样也与其在资本运作上的企业架构的设置不无关系。

      2、两线作战进行跑马圈地

      花样年采取重资产并购和轻资产联盟两线作战的方式快速跑马圈地。

      仅在2015年和2016年，花样年就收购约50家物业企业，通过并购将物业管理的范围扩展到209个城市2000多个社区，并购的企业不乏开元国际和万达物业这类大型综合物业企业。并购，让花样年旗下的彩生活集团成为全球最大的物业服务商。2020年，彩生活计划将管理面积扩展到25亿方，而2016年彩生活的管理面积约4亿方，这意味着其每年管理面积的增长速度要接近60%。重金收购和承接外委项目都无法满足这一增长速度的要求，而彩生活的策略是小股操盘，即利用现在的品牌优势、管理沉淀和人才储备对外进行输出。

      当然，花样年的并购是有选择性的，优先并购位于一二级城市的高价值物业企业。事实上，很多的物业企业并不希望被并购，而想保持独立的发展，另外还有相当部分物业企业分布在三四级城市，或者小区面积偏小，或者小区过于陈旧，这些项目并购价值点并不高。对于这类项目，花样年推出解放区平台，旨在利用这个平台连接物业企业和业主，为他们输出整体的互联网化社区解决方案，花样年要的是社区用户的连接。

      重资产并购直管+轻资产联盟，编织了一张庞大的网络，试图将社区用户从线下连接到线上。

      3、多品牌生态化进行精耕细作

      围绕社区用户，花样年构建了多个品牌，进行社区+生态链的打造。第一个环节，花样年利用直管的社区构建起彩生活的B2F的商业模式，打造丰富的社区服务。第二个环节，其利用解放区线上联盟构建起B2B2C商业模式，日前解放区获得团贷网数千万元战略投资，启动解放区线上金融服务。第三个环节，其利用花样年商业管理和万科物业商业管理的经验，成立美易家集团，盘活直管物业，利用彩生活平台和解放区平台引流美易家，进军短租市场，对标Airbnb。第四个环节，其依托彩生活平台和解放区平台的用户群和历史数据进行征信分析，发力小额贷、理财、保险等金融业务，打造了钱生花、彩付宝等子品牌。第五个环节，其利用多个互联网平台优势，成立社区研究机构“搜社”研究院，布局大数据应用。这些业务，核心是利用互联网工具对社区用户进行连接，然后进行多维度的服务拆分，通俗的说，就是一鱼多吃，用数据画像，精准匹配用户需求。

      彩生活、万科们的模式

      彩生活开放平台，维修、理财、商品、租房都引入外部供应商（乾讯、合和年、彩之家、京东），彩生活自身则专注于物业服务本身和平台构建。在物业服务方面，彩生活引入智能化的管控工具平台，一方面让管理标准程度更高，更易复制，另一方面更节约人力资源。在平台构建方面，彩生活引入饭票功能，通过多种手段增加用户的饭票点数，通过点数兑换商品，形成循环经济。饭票的好处显而易见，降低用户购买门槛，提升商品的销售转化率，但是背后的通用积分结算逻辑并不简单，同样依赖信息化工具。

      对于万科物业而言，似乎更强调物业品牌的打造，社区平台（万科住这儿）功能都和对物的管理和人的服务形成强关联，在社区平台经营这方面万科涉足并不多，除了线上物业服务之外，其它增值部分万科似乎选择引入外部合作伙伴，58集团入股万科物业给未来留下想象空间。

      社区平台（社区APP）似乎成了物业标配，都是交2块8的物管费，别人家的小区可以一键开门，为什么我们小区不行？物业做社区平台，一方面是被业主给逼的，另一方面也是物业多种经营的探索，但是很多物业企业不幸误入歧途。做了物业基础功能的线上化，发现功能少的可怜吸引不了业主，于是做社区、社交，希望业主自己产生话题和内容，这还不够，于是似引入商品和服务。做商品意味着要构建供应链，要组建电商团队，问题来了，标准商品有阿里巴巴、京东两个巨头，服务有新美大，有58同城，特色农产品有顺丰优先，即便不考虑这些，也面临着和社区周边的商家抢生意，而社区商家同时又是物业企业的业主，存在利益冲突。这意味着社区经营不光是要有平台，更重要的是找到适合自己的模式，彩生活的可变现用户有1200万，而一家中型物业企业的可变现用户不足50万，怎么玩平台？

      转型不易。一个成熟的行业进入转型期，就是要洗牌，留下的不见得是以往的强者，走在前面探索的只是多走了几步，走别人走过的路固然要快，但走错了一起遭殃。企业转型是业务模式的演化，不可能直接从婴儿变成青壮年，必要的成长经历必须有；转型过程要敢于尝试新路子，新方法，从一楼到三十楼爬楼梯要10分钟，乘电梯只要2分钟。转型不是照搬某个模式，需要依据企业自身优势和经营特点，寻找适合自身发展的业务单元，考验决策者的战略定力，同样考验组织的韧度。