区域型便利店如何再造“未来便利店”

年届半百的厦门见福便利店董事长张利成了中国便利店行业的“极客”。

      极客，百度百科这样释义：美国俚语“geek”的音译，含有智力超群和努力的语意，多被用于形容对计算机和网络技术有狂热兴趣并投入大量时间钻研的人。泛指在互联网时代创造全新商业模式、尖端技术与时尚潮流的人。

      显然，这是一个评价甚高的用词。尤其在便利店的“风口”，懂得如何“?互联网”，一定是加分项。

      张利做了什么？他率先第一个在见福便利店门店开启“人脸识别”的黑科技应用，和微软公司合作探索深度认知客户的智慧零售。

      但，这只是一家偏安福建一隅的区域便利店企业。按中国连锁经营协会的统计数据，截至2016年年底，见福开出803家便利店。不和外资和国企便利店做比较，东莞美宜佳、广东天福、浙江十足、太原唐久、四川舞东风、金虎便利等一长串的民营便利店也都跑在了见福之前。

      所以，为什么是张利？为什么是见福？站上潮头的“极客”精神真能让区域企业“逆袭”脱颖而出？还只是跟风的噱头？

      《商业观察家》专访了福建规模最大的见福便利店FOOK品牌的创始人张利。

      “没伞的孩子拼命跑”

      日前，在便利店行业大会上，张利公开“叫板”中国全家Family Mart总经理朱宏涛。

      张利说，见福的CRM（会员管理）系统一定要在两年之内超过全家。

      “经营会员”是全家集顶新国际集团之资源，合力深挖的增量市场。

      当然，张利是以公开“开玩笑”的方式，抛出了自己的“野心”。

      在接受《商业观察家》专访时，张利说，“我做管理肯定超不过全家，做新商品开发也肯定不如全家，因为已经不在一个起跑点上了。”

      “但是，经营会员、会员管理以及要利用到的大数据、移动互联、物联网等新技术，大家的起跑点是一致的。”

      张利认为，新技术可能是区域便利店所剩不多的“弯道超车”的机会。

      全家三年前开始上线会员系统，利用现代科技、移动互联技术、大数据支持，消费场景分析，从商品、运营、选址、加盟到后勤供应，全方面经营会员。全家认为，便利店过去谈商品经营能力，未来的核心是论“会员经营能力”。

      工科出身的张利，做事习惯循逻辑思维走。

      见福敢于给全家“下战书”，与张利为见福做的定位和对未来的预判有关。

      一家企业未来的结局只和两个有关：对自我的认知，和对未来的认知。

      对自我的认知，见福便利店是福建区域市场的便利店龙头企业。

      对未来的认知，张利判断：也就是三到五年的时间，中国便利店市场必然走向寡头整合期。“区域龙头已经形成，必然形成寡头垄断。”

      以终为始，倒过头来看。张利认为，“区域龙头只是区域性、暂时性的。如果不一边发展，一边提高管理水平，注定被淘汰出局。”

      观照自我，张利发现摆在见福当前第一重要的是，需要加速度完成见福在整个福建省的布局。“有些地级市门店还很少。一个地级市起码要有100家门店以上，从物流配送、店面运营管理上才有效率，而见福现在还没有达到。”

      而如何提高管理水平？做好信息化、智能化，充分利用、理解智能、互联网以及各种各样的科技手段，植入门店就成为第二重要的事。

      “未来”便利店：有温度、理解人
      
      在“挑衅”全家之前，张利在北京宣布了一件大事：见福要和微软公司合作开启“智慧零售”的研究应用。

      此前，张利去到美国硅谷考察，领略科技的无止境。一些前沿的黑科技让他叹为观止的同时，他意识到，社会越往后发展，从消费者到员工都要因技术发生变化。

      尤其是00后孩子即将成为消费的主力军。便利店怎么向他们提供服务？靠过去的“洗脑”式营销已经行不通。

      在谷歌研发的人工智能AlphaGo战胜李世石后，张利认为，人工智能零售时代来了。

      当然，张利并不一味“疯狂”迷恋技术——很多用不起的黑科技，他并不苛求。而人脸识别技术，已经不再“高高在上”。微软做“人脸识别”研究已历四五年，只是缺乏一个商业应用场景。

      双方因此一谈即成。见福成为第一个“吃螃蟹”的零售企业。

      自带光环的智慧零售能给便利店见福带来什么？

      微软公司定义的智慧零售是运用云计算、物联网、大数据、人工智能技术，充分感知消费习惯、预测消费趋势、引导生产制造，从而为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。

      在张利看来，智慧零售很简单，就是基于数据分析，帮助门店实现更优质的服务。

      张利给《商业观察家》描述了一个场景：零售业打九折是普遍性的，但见福是在门店判断客户是来第十次的时候，会在客户买单的时候，POS机自动跳出一个屏幕说，给顾客准备了一份礼物，给顾客免单或者赠送礼品。送也不是“盲送”，而是“靶向营销”之外给顾客制造惊喜，比如商务人士，跳出的礼物是送一个漱口水；买避孕套的顾客，送上的是口香糖；抽烟的顾客，送的是一个打火机。也不是每次都送，而是积分到一定程度的时候送出。

      这是张利设想的一种“润物细无声”的意外惊喜。一定程度上，这代表营销和服务的最优质体验。

      而在张利看来，这种服务一定是基于数据分析，用人来实现。

      因为，在智慧零售中，张利旗帜鲜明地反对两点：

      一是冷冰冰的“无人零售”。

      张利说，菜市场的阿姨是最有智慧的。在闽南，菜市场的阿姨都是这么做生意的：看到顾客来了，满脸笑意迎上来说，哇，你来啊，买鱼啊，下面有好鱼，我知道你快来了，给你留了最好的一条。

      其实每个人来，她都这么说。但是，张利说，顾客还是会因此感觉到很舒服，被尊重。

      “智慧零售并不是冷冰冰的无人售货、无人机等无人零售，而是以人性为基本点，以理解人为核心的更好、更舒服的服务。”

      第二是无限挖掘顾客的隐私，所谓“触达”消费者。

      “要什么送达？要什么沟通？客户想找你自然找得到。”张利说，很多零售企业建立会员系统第一个都会问顾客要电话，这是他最讨厌的。

      见福的智慧零售奉行：只做提醒，不做侵入。即，进店即我的客户，出门跟我没关系。

      张利说，见福的智慧零售，一不问顾客要手机号做后续营销，不会推送短信，不会发微信；二是全程围绕注重保护顾客隐私。

      “见福在微软云上存的’人脸’是36个数字的’串码’。和基因识别一样准确率极高，但微软看不出是谁，见福也看不到这张脸。而应该给客户什么样的优惠，应该做出什么样的服务，见福知道，这叫智慧零售。”

      经营人心：带来惊喜

      智慧零售项目的开发，融入了张利对人性的理解。
      
      张利告诉《商业观察家》，这也是见福的会员系统和全家会员系统的区别所在。“全家要送达，见福不送达。全家会用手机微信告诉会员有什么促销活动。简言之，全家是管理期望，见福是带来惊喜。”

      当然，张利承认，送达与否各有优缺点。但他更在乎尊重客户的隐私，更在乎给予客户惊喜感。由此，他愿意把客户放在第一位，黏性放在第二位。

      “只要对客户好，早回报、晚回报总会回报，客户不是傻子。”张利说。

      类似的投资逻辑在见福的发展史上并不少见。

      去年，见福在厦门开放100个卫生间，相当于20%的厦门见福便利店都能给行人或游客提供方便。

      对于见福来说，这是一笔不小的投入。

      但张利说，决策很简单，日本便利店都提供卫生间，便利店定义在为客户提供便利生活方式，卫生间无疑很重要。见福又做了第一个“吃螃蟹”的。

      但寸土寸金的小小便利店，如何摊平开放卫生间的成本？

      对此，张利说，有的投入不能计算成本。

      做任何投资，张利的原则只有一条：做砸了，见福能不能承担得起。

      张利说，做一间卫生间，一定能为便利店带来多少客流，他没算过。因为做的原则不是一定要赚，而是500万的投入，见福能花得起这个钱，门店条件也具备，见福就干了。

      开放卫生间后，一些门店员工也抱怨说卫生间开放后不太干净，卫生用纸消耗蛮大，张利安慰员工说，便利店行业就是服务的。“给客户提供方便，客户总不见得骂我们。用人心换人心，总有一天他们会还我的。”

      去年，见福还在门店安置了两台免费的动车票自动取票机。今年，见福还尝试着在便利店里提供能办理交驾驶罚单、驾驶证扣分等交通违规手续等服务。测试完成，这又将是全国便利店便民服务的创新第一家。

      区域型便利店的“活法”

      不过，若从投入产出比来看，一年利润也就2000万的见福，自掏腰包上1000万投入的智慧零售项目，张利为见福找到的“活法”，内里不免艰难，但亦是无可奈何。

      张利说，中国的区域型便利店有很多先天性不足，比如规范化管理、资本的注入、人才的奇缺，都是下一步发展的致命的瓶颈。见福同样要走过这样的路。

      创业的头7年，对于见福来说，只是“活了过来”。当时，200来家门店，见福亏了3000多万。

      现在，见福正朝1000家门店的规模迈进，又到了新的瓶颈期。今年，见福在内部启动了组织架构变革，推出股权激励，释放人心。因为随着见福快速发展，出厦门，进泉州、漳州、福州，整个福建省大的地级市县都开始有了见福，传统的绩效考核已经跟不上企业的发展。

      门店快速扩张，带来的连锁反应是两方面的问题：一是员工的学习、培训、管理跟不上；一是店长更迭率高，门店对客户的认知、感知越来越差。

      “以前几十家、一两百家门店的时候，还好，过了800家店后，出现明显的困境，来了多少人，男的女的老的少的都不知道，顾客标签怎么样都没有，所有活动盲人摸象。”

      这两点恰恰是作为区域企业见福原来赖以生存的核心——对本地市场的了解，对本地顾客的了解，使得见福可以在类似美宜佳这样的外埠便利店企业“杀到”厦门、福州等市场时，疆土不失。

      张利告诉《商业观察家》，利用生物识别、人脸识别等技术作为智慧零售的入门，应用到传统零售行业，是一个认知客户、理解客户的很有效的方法——见福便利店每天30万人进店，1年就有上亿人，但见福对客户的感知不强，没办法对用户打上完整的标签。客户没有唯一性，就无法针对性做营销；用户体验上不去，老客留存率不高，生客也无法通过口碑自发进店。

      同时，随着企业规模越来越大，近1000家门店，从业人员5000人，张利如何高效管理，确保执行到位？企业内部员工的学习、培训、成长，企业内部的沟通、人工操作等都需要更简单高效的智能化工具。

      “这个时候，已经不是靠我和几个兄弟把酒一喝，撸起袖子就可以干出来的。见福需要裂变。”张利说，实现智能化是出口。

      因此，在张利的设计中，见福的智慧零售不是概念的“花架子”，而既是企业内部学习、沟通效率提升的工具，认知、理解顾客的工具，也要是供应链、产业链能共享的智慧。

      “整个智慧零售将是以客户为入口的，以人为核心的，围绕消费者、员工、供应商三方构筑的，有温度的、能理解人的便利店。”张利告诉《商业观察家》。

      比如对内部员工的管理、培训，张利设想，能不能通过年轻人喜欢的“玩通关”的游戏设置，诸如此类的智能方式来激发员工的学习热情，简化员工的培训和操作流程，把工作流程通过游戏的方式智能化呈现出来。

      见福还和微软设计了一个模拟张利个人智慧的工作机器人。可能三五年后，张利的电话、微信可能都是机器人帮忙回复，把张利“解放”出来。

      目前，见福的“智慧零售”项目第一轮5家门店2个多月的“小试”刚完成。到8月底，500家门店的“中试”做完。顺利的话，见福会在今年年底全部投入“人脸识别”系统。

      当然，新技术给门店带来的效果，并非立竿见影，张利说至少需要一两年的学习。“数据要沉淀，还需要配合后台的营销，产品也需要不断打磨。”

      “见福现在做的事，未必是现在就能让见福赚钱，但是一定得让见福未来更加值钱。”张利说。