连锁企业在组织韧性的思考和探索

近日，CCFA新消费论坛——2022中国连锁企业人力资源峰会在苏州召开。此次峰会上，行业专家、企业高管围绕“高效组织力打造”这一主题进行深度分享及互动交流。天虹数科商业股份有限公司副总经理兼人力资源总经理徐楠女士围绕“连锁企业在组织韧性的思考和探索”进行了分享，以下为分享内容。

“组织韧性”是指一个企业（也称组织）面对市场频繁变化、风险来临时的自我复原能力。基于“组织韧性”，又延伸出“高韧性组织”、“低韧性组织”概念。“高韧性组织”即面对不确定的市场环境，能够提前做出预测，做好准备，在危机到来时进行抵御，快速适应、自我复原，甚至能够利用危机实现逆势增长。天虹也在不断思考和探索，努力向“高韧性组织”发展。

组织韧性的核心是动态适应性，其中包含两种能力：一是认知；二是行动。组织具备较强的认知能力才能居安思危，做好一切准备。高度认知能带来快速的行动力，当危机来临时，企业才能敏锐捕捉变化，灵活应对危机。在市场变化、大局洗牌的时候，我们要做到适者生存，“剩”者为王。

一、专注擅长的领域，并将专注擅长的领域做到极致

2012年，天虹应对市场变化，提出数字化战略。到今天天虹一直坚持统一的战略，即以消费者为核心，持续推进数字化、体验式和供应链三大业务战略。实现线上线下，虚拟与现实，零售与服务的深度融合，为消费者提供智慧零售、品质消费和愉悦体验。在坚定三大战略前行的过程中，让消费者的价值主张不断得以印证。

数字化方面，天虹通过数字化重构人货场，从“经营场”到“经营人”。经过近几年的战略转型，天虹已经拥有了较为领先的线上线下智慧零售技术，实现了前端的销售数字化以及会员数字化，接下来的重点是中后端数字化的建设。

天虹一直强调“体验式”，贴近消费者不断变化的诉求，线上线下全渠道与之产生共鸣，努力打造极致一体化的顾客体验。

除了线下实体网络，供应链前端的挖掘对于组织核心竞争力的打造，战略的实现更加重要。这几年，天虹通过虚拟专柜和产地直播平台的方式，努力向供应链上游延伸，从而真正实现供应链上游甚至源头产地直发顾客，端到端的触达链接，全天虹人卖全天虹的商品。

今年上半年，天虹超市到家业务客单量增长达69%，到家销售额增长达30%。在百货业务上，全国分销也突破了亿元。因此，真正做好自己，专注于做擅长领域，将它做到极致，才能形成自己的核心竞争力。 

二、组织层面的未雨绸缪

如何让组织能力和组织韧性越来越强？天虹主要做了两件事，一是降本增效，二是创新。

原因主要有几点：一是企业第二增长曲线和新的结构性业务需求引发的转型要求；二是新消费趋势中，消费者的价值共创带来的组织要求；三是数字化未来高速发展，对商业的重构，特别是场的重构提出了更高的要求；四是疫情以后，人口结构的变化，人口老龄化、年轻人才获取难，用工成本逐年攀升等带来的降本增效挑战。

基于过往的诉求和未来的思考，天虹从组织变革层面和人力资源层面做了两件事：提效和创新。总结为几点：一是不断构建基于价值创造的敏捷组织；二是不断探索人机结合的用工模式；三是不断打造协同共生的精英团队和活力文化。通过以上三个维度，打造强有力的组织韧性。

首先，构建基于价值创造的敏捷组织。打造2.0组织模式，即扁平化、专业化、无边界的组织。通过任务团队和多任务触发，小成本试错。

建立敏捷的组织，就要探索柔性机制。管理机制从集中管控转向授权赋能，从依靠制度、流程管理及纪律约束转向价值观同行，从强调分工、分权、分利转向强调沟通与协作，从权力、指令变成愿景和大数据驱动，从而实现赋能和柔性，帮助一些新的业务井喷式成长。

其次，打造人机结合的用工模式。过去和未来，天虹努力打造能源监控系统、物业安消一体化系统、数字化的购百卓越运营系统、AI智能外呼、营销画布等智能预警系统。通过这些系统，实现企业的降本增效。

此外，天虹对用工模式进行变革。在基层岗位和标准化岗位实施新型平台化用工模式。研发出“小活儿”平台，实现了从端到端--任务需求方和劳动者之间形成无缝的交付，从而形成价值共创。

第三，打造协同共生的精英团队和组织文化。比如，天虹一直推行的管培生计划、实施人才在新业务领域和传统业务领域的轮动计划……通过不断优化的评价与分配机制，留住核心人才，持续与组织共创价值。吸引领军人物，带着企业从1.0版本向2.0、3.0版本进发，保证组织永远保持活力、穿越危机。

黑天鹅总会到来，只是不知何时、以什么方式，我们能做的就是练好内功，让组织韧性更强，迎接一切不确定。在不确定性中，稳健前行。因为我们坚信“适”者生存，“剩”者为王。